Impacto socioeconómico de una incubadora de
emprendimientos mediante un Modelo de
Gestión Eficiente
https://doi.org/10.47230/unesum-ciencias.v9.n3.2025.186-205
Revista UNESUM-Ciencias
Volumen 9, Número 3, 2025
Universidad Estatal del Sur de Manabí
ISSN-e: 2602-8166
Socioeconomic impact of an entrepreneurship incubator
through an Efficient Management Model
REVISTA UNESUM-Ciencias
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ
Volumen: 9
Número: 3
Año: 2025
Paginación: 186-205
URL: https://revistas.unesum.edu.ec/index.php/unesumciencias/article/view/988
*Correspondencia autor: mcleon@tecnologicoloja.edu.ec
Recibido: 10-02-2025 Aceptado: 11-06-2025 Publicado: 25-09-2025
Mariuxi León
1*
https://orcid.org/0000-0001-5698-3745
Yanela López
2
https://orcid.org/0009-0002-8695-8844
Pamela Quituizaca
2
https://orcid.org/0000-0001-7728-8696
1. Instituto Superior Tecnológico Loja; Loja, Ecuador.
2. Instituto Superior Tecnológico Loja; Loja, Ecuador.
3. Instituto Superior Tecnológico Loja; Loja, Ecuador.
ARTÍCULO ORIGINAL
187
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
RESUMEN
El impacto social que tendrá la implementación de una incubadora de emprendimientos en el Instituto Supe-
rior Tecnológico Amazónico, incluye fomentar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo económico en
la ciudad de Yantzaza, además de generar ganancias financieras para los emprendedores, y hacer frente a la
demanda de empleo por parte de los jóvenes. Para alcanzar este objetivo se llevó a cabo una investigación
de mercado que permitió cuantificar las principales necesidades de la demanda del servicio de incubación; y
a través de estas pautas generar un modelo de gestión eficiente para la transformación de ideas de negocios
en empresas sustentables, se cuantificaron las inversiones, costos e ingresos, los indicadores de rentabilidad
financiera y se analizó la factibilidad social. Se determina que, aunque el monto de las inversiones es bajo,
financieramente no es atractivo el proyecto debido a factores como el número de unidades producidas por
los emprendimientos, el precio de venta del servicio y la remuneración del personal a cargo de la operación.
La implementación de la incubadora de emprendimientos dentro de las instalaciones del ISTAM contribuirá
a reducir el desempleo, mejorar los ingresos de los emprendedores, incrementar la producción de materias
primas y crear nuevas unidades que le generen valor agregado a la producción primaria.
Palabras clave: Factibilidad social, Modelo de gestión, Emprendimiento, Incubación, Organización.
ABSTRACT
The social impact that the implementation of a business incubator at the Instituto Superior Tecnológico Amazó-
nico will have includes promoting innovation, entrepreneurship and economic development in the city of Yant-
zaza, in addition to generating financial profits for entrepreneurs, and addressing the demand for employment
by young people. To achieve this objective, a market research was carried out that made it possible to quantify
the main needs of the demand for the incubation service; and through these guidelines, generate an efficient
management model for the transformation of business ideas into sustainable companies, investments, costs
and income, financial profitability indicators were quantified and social feasibility was analyzed. It is determi-
ned that, although the amount of investments is low, the project is not financially attractive due to factors such
as the number of units produced by the ventures, the sales price of the service and the remuneration of the
personnel in charge of the operation. The implementation of the business incubator within the ISTAM facilities
will contribute to reducing unemployment, improving the income of entrepreneurs, increasing the production
of raw materials and creating new units that generate added value to primary production.
Keywords: Social feasibility, Management model, Entrepreneurship, Incubation, Organization.
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
188
Introducción
La presente investigación, titulada “Impac-
to Socioeconómico de una Incubadora de
Emprendimientos mediante un Modelo de
Gestión Eficiente” se enmarca en el Objeti-
vo Nro. 8: “Promover el crecimiento econó-
mico inclusivo y sostenible, el empleo y el
trabajo decente para todos”, de los Objeti-
vos de Desarrollo Sostenible de las Nacio-
nes Unidas.
El artículo 114 de la Ley Orgánica de Edu-
cación Superior (LOES), dice: “La forma-
ción técnica y tecnológica tiene como
objetivo la formación de profesionales de
tercer y cuarto nivel técnico-tecnológico
orientada al desarrollo de las habilidades y
destrezas relacionadas con la aplicación,
coordinación, adaptación e innovación
técnico-tecnológica en procesos relacio-
nados con la producción de bienes y servi-
cios” (LOES, 2018).
El Artículo 3 del Reglamento de Institucio-
nes de Educación Superior de Formación
Técnica y Tecnológica establece que los
institutos superiores son entidades sin fines
de lucro dedicadas a la formación técnica y
tecnológica, la investigación para la innova-
ción y la aplicación en pedagogía o artes.
Además, el Artículo 4, inciso b), especifica
que los Institutos Superiores Tecnológicos
se centran en la formación académica y en
la aplicación especializada de técnicas, así
como en la coordinación y evaluación de
procesos relacionados con la producción
de bienes y servicios. (CES, 2023).
Por los antecedentes expuestos se propone
realizar un modelo de gestión y estructura-
ción organizativa para establecer la incuba-
dora de emprendimientos en la ciudad de
Yantzaza, con el objetivo de promover el
desarrollo económico y productivo de la lo-
calidad. Esta incubadora brindará asesoría
técnica y empresarial, así como espacios
para que los estudiantes, egresados, pro-
fesionales y locales puedan iniciar sus pro-
pias empresas.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
Las siguientes son algunas de las formas
que una incubadora puede tener un impac-
to positivo en el desarrollo de la ciudad y
del cantón Yantzaza, por la que se justifica
la implementación del presente proyecto:
Al apoyar el nacimiento de nuevas empre-
sas, una incubadora puede crear empleos
locales en una variedad de sectores. A me-
dida que estas empresas crecen, pueden
requerir más personal, lo que contribuye a
la disminución del desempleo y al fortaleci-
miento de la economía familiar y local.
La innovación desarrollada en una incuba-
dora puede tener un impacto en la industria
local, impulsando la competitividad y mejo-
rando la reputación de la región.
Una incubadora puede atraer inversión a la
comunidad al respaldar ideas prometedo-
ras. Los inversores pueden ver el potencial
de crecimiento en estas nuevas empresas y
decidir invertir en ellas, lo que aumentaría el
flujo de capital hacia la región.
Una incubadora a menudo brinda progra-
mas de capacitación, mentoría y asesora-
miento a los emprendedores locales. Esto
ayudara a desarrollar y retener talento en la
comunidad, fortaleciendo el capital humano
y la capacidad empresarial.
La incubadora puede colaborar con univer-
sidades y centros de educación para fo-
mentar la transferencia de conocimiento y
la investigación aplicada. Esto optimiza el
desarrollo de tecnologías y productos inno-
vadores en la ciudad y cantón Yantzaza.
La incubadora de emprendimientos se trata
de una empresa con alcance local, orienta-
da a ofrecer el servicio a una población pe-
queña como es la de Yantzaza, se llevará a
cabo con el propósito de brindar servicios de
asesoría y capacitación, a los beneficiarios
directos que son los pobladores del cantón.
La incubadora de emprendimientos pro-
puesta por el ISTAM no exhibe rentabilidad
financiera directa, dado que su enfoque se
orienta hacia una misión más amplia, abar-
189
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
cando la promoción de la innovación, el em-
prendimiento y el desarrollo económico en
Yantzaza. Su evaluación de éxito se basa en
la creación de empleo y el impacto comuni-
tario, en lugar de meramente en los benefi-
cios financieros para los emprendedores.
Objetivos del proyecto:
Fin
Contribuir al desarrollo social y productivo del
cantón Yantzaza a través de la implementa-
ción y operación de una incubadora de em-
presas que permita la generación de nuevos
emprendimientos sostenibles y sustentables.
Propósito
Incubadora de emprendimiento del Instituto
Superior Tecnológico Amazónico diseñada,
implementada y operando.
Componentes
Estructura del Centro de Apoyo Empresarial
del ISTAM, organizada.
Modelo de gestión para la operación de la
incubadora de emprendimientos, diseñado.
Rentabilidad financiera y factibilidad social,
interpretada.
Desarrollo
Metodología
La investigación se enmarca en la discipli-
na de las ciencias sociales que estudian al
hombre y sus relaciones investigan fenóme-
nos cambiantes, un hecho puede influir en un
cambio radical del comportamiento social.
Investigación exploratoria.- Información
secundaria, principalmente, cualitativa, y
enfoca la problemática de la investigación.
Investigación concluyente.- Información
primaria, principalmente, cuantitativa con
ella se fundamenta la investigación explo-
ratoria.
Clasicación:
Descriptiva.- Describe las características
de las variables del mercado: El producto,
usuarios, demanda, oferta, necesidades,
modelo del servicio de incubación.
Causal.- Método experimental que analiza
(2 variables): Dependiente e independiente
(y = f [x]). Con el fin de obtener evidencia de
relaciones causales (Causa – efecto).
Proceso de tratamiento de la información:
Primer componente: Para cuantificar las
principales necesidades de la demanda del
servicio de incubación de emprendimientos
y con esta información realizar la estructu-
ración y de la misma, se efectuó a través de
una investigación de mercado, para lo cual
se consideró lo siguiente:
Diseño de investigación de mercado:
El estudio de mercado se dividió en dos
etapas:
• Primera etapa: Investigación explorato-
ria basada en la recopilación de datos
secundarios para definir el producto,
usuarios, análisis del precio, descripción
del proceso del servicio de incubación,
organización administrativa y la situa-
ción general del mercado.
• Segunda etapa: La investigación con-
cluyente se realizó con el propósito de
obtener datos de una muestra represen-
tativa de individuos interesados dentro
de la población objetivo. El propósito fue
determinar las principales necesidades
de la demanda insatisfecha y tomar de-
cisiones fundamentales para definir la
gestión del modelo de incubación, diri-
gido al mercado potencial.
Investigación concluyente:
Para llevar a cabo la investigación descrip-
tiva, se recolectaron datos mediante una
encuesta. Se aplicó a la población objetivo
delimitada en la investigación.
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
190
La encuesta se realizó utilizando la técnica
de muestreo aleatorio simple, que es una
técnica probabilística. El tamaño de la mues-
tra se determinó de la siguiente manera:
Población y muestra:
Es decir, la población de esta investigación
está conformada por el conjunto de habi-
tantes de la Parroquia Yantzaza es de 12356
personas (Paladines, 2015).
Criterios elegidos:
El nivel de la confianza seleccionada es del
95% de donde el valor de Z será igual a 1.96,
al desconocer la probabilidad de éxito en
(Torres et al., 2018) menciona que se debe
tomar la relación p=q=0.5, la precisión o el
error máximo admisible será del 5%.
De donde al remplazar los datos en la ecua-
ción dará igual a:
Por lo tanto, el tamaño de la muestra para
aplicar la encuesta fue igual a 373 perso-
nas seleccionadas de forma aleatoria una
única vez.
Segundo componente: En esta etapa, se
abordará el diseño del servicio de incuba-
ción y la estructura organizativa, definiendo
el modelo de gestión.
Para que la incubadora alcance el propósi-
to y fin planteados, se diseña un modelo de
gestión para la administración y operación
de la incubadora empresarial del ISTAM.
Tercer componente: La factibilidad para la
implementación de la incubadora se realizó
con base a los resultados del proceso para
la oferta del servicio, inversiones, evalua-
ción financiera y social del proyecto.
Resultados y Discusión
El producto:
El producto del proyecto que ofrecerá el IS-
TAM para apoyar y fomentar el desarrollo de
nuevas empresas se dará a través de los
siguientes servicios:
– Espacios compartidos para que el em-
prendedor pueda darle valor agregado
a materias primas como la leche, cacao,
café, plátano, frutas y otros productos
propios de la zona.
– Maquinaria y equipos para la elabora-
ción de productos como yogur, queso,
dulce de leche, chocolate, mermeladas,
bebidas, snaks, etc.
Espacios para oficinas, incluye escritorios,
sillas, sala de reuniones con servicios de
energía eléctrica, agua e internet.
– Asesoramiento y orientación empresa-
rial por parte de expertos en diferentes
áreas como marqueting, finanzas, desa-
rrollo de productos, formulación de pro-
yectos, contabilidad, etc.
– Redes y contactos para acceder a inver-
sores, proveedores, clientes, emprende-
dores exitosos.
Usuarios:
Los usuarios de la incubadora de empren-
dimientos del Instituto Superior Tecnológico
Amazónico serán los estudiantes del Ins-
tituto, los emprendedores de la ciudad de
Yantzaza del sector de alimentos y bebidas.
Análisis del precio:
El servicio de incubación del ISTAM no tie-
ne fines de generar rentabilidad a la inver-
sión, más bien, tiene un carácter social y
de responsabilidad para con la comunidad
estudiantil y la población de la ciudad y
cantón de Yantzaza. Por este motivo, la po-
lítica de precios por el servicio se estable-
cerá en función de las unidades produci-
das. Para efectos del presente proyecto y
de forma general se ha considerado un va-
lor de 10 centavos por unidad producida.
Este valor puede ser diferente en función
de un estudio más detallado por el uso de
las instalaciones y servicios utilizados para
su producción.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
191
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
La promoción:
La promoción de la incubadora de empren-
dimientos se dará en primer lugar a través
de los estudiantes del ISTAM, quiénes serán
los primeros en conocer y utilizar sus insta-
laciones. Adicional, se utilizará medios de
difusión tales como: radio, prensa escrita, y
redes sociales.
Infraestructura física: espacios e instala-
ciones compartidos
Los espacios que se planifican para ofrecer
el servicio de incubación se clasifican en
dos grandes áreas: área administrativa y de
servicios; y, área de producción. El detalle
se muestra en la tabla Nro. 1.
Tabla 1.
Espacios para el servicio de incubación del ISTAM
Nro.
Descripción
Área m
2
1
Administrativa: Gerencia, secretaría y contabilidad
15
2
Preincubación: Oficina de asesores
20
3
Capacitación y eventos: Para capacitación empresarial
53
4
SSHH personal administrativo
12
5
Producción: Espacios compartidos destinado a la distribución
de la maquinaria y equipo para las diferentes líneas de
producción
153
6
Bodega de materia prima e insumos generales
20
7
Bodega de producto terminado
20
8
Vestidores
3
9
SSHH personal de planta
2
10
Material de limpieza
2
11
Circulación
40
Total
340
En la figura 1 se muestra la distribución de
los espacios de un área total de 340 m
2
.
Como se puede observar, la parte adminis-
trativa y de servicios de asesoría ocupan un
área de 100 m
2
y la de producción y circula-
ción ocupan un espacio de 240 m
2
.
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
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192
Figura 1.
Distribución de espacios para el servicio de incubación del ISTAM
Distribución del equipo en planta
Dentro de la ingeniería del proyecto se
debe contemplar la distribución del equipo
en planta. Para el servicio de incubadora
que prestará el ISTAM no se puede hacer
una distribución fija, sino, que será variable
y estará en función de los requerimientos
de cada línea de producción. La maquina-
ria y equipos estarán disponibles dentro del
espacio de producción y se distribuirán de
acuerdo con el proceso de elaboración de
cada producto. En la figura 6 se muestra,
por ejemplo, el diagrama de proceso para
la elaboración de yogur.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
193
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
Figura 2.
Diagrama de proceso para la elaboración de yogur
Se debe tomar en cuenta que, cada em-
prendedor implementará sus propios pro-
cesos para la elaboración de su producto.
Maquinaria y equipo
Los equipos que la incubadora de empre-
sas del ISTAM pondrá a disposición de los
emprendedores se ha organizado de acuer-
do con las líneas de producción. Habrá al-
gunos equipos específicos de uso exclusivo
que los emprendedores no han considera-
do por tratarse de equipos que no se pue-
den compartir, como por ejemplo un termó-
metro, un medidor de acidez o de sólidos
solubles. Los equipos que la incubadora
pondrá a disposición de los emprendedo-
res se muestran en la tabla Nro. 2.
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
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194
Tabla 2.
Maquinaria y equipo para la incubadora de empresas del ISTAM
Maquinaria/equipo
Cantidad
1. Maquinaria y equipo de uso general
- Mesas de acero inoxidable de 110 x 230 mm
4
- Balanza digital con capacidad para 50 kg
1
- Balanza digital con capacidad para 10 kg
1
- Frigorífico 1370x790x2100 mm.
2
- Estanterías de 230x200x60 mm
2
- Licuadora industrial de 10 litros de capacidad
1
-
2. Línea de productos lácteos
- Tanque enfriador de leche de 500 litros de capacidad
1
- Tina de coagulación en acero inoxidable de 500 litros
1
- Fermentador para yogurt en acero inoxidable de 100 litros
2
- Lira de corte de cuajada en acero inoxidable
1
- Marmita para evaporación de leche de 100 litros
1
- Envasadora para yogurt
1
- Cocinas a gas de cuatro quemadores
1
-
3. Línea de vinos y bebidas alcohólicas
- Fermentador de mostos de 50 litros en acero inoxidable
2
- Llenador de botellas
1
4. Línea de frutas
- Marmita para la preparación de mermeladas
1
5. Línea de plátano
- Freidora de plátano
1
-
6. Línea de cacao
- Molino de cacao para la extracción del licor
1
-
7. Equipo de oficina y sala de capacitación
- Escritorio de gerencia
1
- Escritorio de secretaria contadora
1
- Escritorio para asesores
3
- Impresora amultifuncional
1
- Archivadores
5
- Sillas tipo secretaria
10
- Pupitres para la sala de capacitación
20
- Escritorio para la sala de capacitación
1
- Equipo de sonido
1
- Proyector
1
- Pizarra acrílica
1
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
195
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
Maquinaria/equipo
Cantidad
1. Maquinaria y equipo de uso general
- Mesas de acero inoxidable de 110 x 230 mm
4
- Balanza digital con capacidad para 50 kg
1
- Balanza digital con capacidad para 10 kg
1
- Frigorífico 1370x790x2100 mm.
2
- Estanterías de 230x200x60 mm
2
- Licuadora industrial de 10 litros de capacidad
1
-
2. Línea de productos lácteos
- Tanque enfriador de leche de 500 litros de capacidad
1
- Tina de coagulación en acero inoxidable de 500 litros
1
- Fermentador para yogurt en acero inoxidable de 100 litros
2
- Lira de corte de cuajada en acero inoxidable
1
- Marmita para evaporación de leche de 100 litros
1
- Envasadora para yogurt
1
- Cocinas a gas de cuatro quemadores
1
-
3. Línea de vinos y bebidas alcohólicas
- Fermentador de mostos de 50 litros en acero inoxidable
2
- Llenador de botellas
1
4. Línea de frutas
- Marmita para la preparación de mermeladas
1
5. Línea de plátano
- Freidora de plátano
1
-
6. Línea de cacao
- Molino de cacao para la extracción del licor
1
-
7. Equipo de oficina y sala de capacitación
- Escritorio de gerencia
1
- Escritorio de secretaria contadora
1
- Escritorio para asesores
3
- Impresora amultifuncional
1
- Archivadores
5
- Sillas tipo secretaria
10
- Pupitres para la sala de capacitación
20
- Escritorio para la sala de capacitación
1
- Equipo de sonido
1
- Proyector
1
- Pizarra acrílica
1
Diagrama de ujo del proceso para la
oferta del servicio
De forma general, el servicio de incubación
del ISTAM se dará a través de los siguien-
tes cuatro grandes procesos: postulación,
pre-incubación, incubación y pos incuba-
ción, mismos que se muestran en la figura
Nro. 3.
Figura 3.
Procesos del servicio de incubación del ISTAM
Un mayor detalle de los cuatro procesos del
servicio de incubación se muestra en la fi-
gura 4.
Figura 4.
Diagrama de ujo de procesos del servicio de incubación del ISTAM
POSTULACIÓN PRE-INCUBACIÓN INCUBACIÓN POS INCUBACIÓN
Inicio
Recepción
de ideas
Evaluación
de la idea
Aprobación
Aprobación
Evaluación
del plan
Elaboración
del plan de
negocio.
Inicio del plan
de negocio
Operación de
la empresa
Egreso del
emprendedor
Fin
Ampliación
de redes
Seguimiento
Asesoría
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TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
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196
Descripción del proceso del servicio de
incubación
1. Postulación. Es la primera etapa en el
proceso de incubación. Ésta se inicia
con la postulación de la idea por parte
del emprendedor; se realizará en las ins-
talaciones de la incubadora y tendrá un
costo al objeto de evaluarla. La siguiente
actividad es la evaluación por parte de
un equipo con el fin de verificar que las
ideas sean innovadoras, que se genere
valor agregado a las materias primas,
sean competitivas y sostenible en el
tiempo; podrá ser necesario que el em-
prendedor sostenga su iniciativa a tra-
vés de una entrevista con el equipo de
evaluación. Una vez el equipo estudie la
iniciativa, ésta podrá o no ser aprobada;
en caso de ser aprobada, pasará a la
etapa de pre-incubación.
2. Pre-incubación. Una vez que la idea
de emprendimiento ha sido aprobada,
la primera actividad de esta etapa es la
elaboración del plan de negocio. Aquí
se determinará la factibilidad comercial,
técnica y financiera. En esta etapa el
emprendedor recibirá el asesoramiento
en la elaboración del estudio de merca-
do, técnico, inversiones, financiamiento,
evaluación financiera, asesoría legal, tri-
butaria, contable y ventas. Podrá utilizar
las instalaciones administrativas de la in-
cubadora y los servicio que ésta ofrece-
rá. Podrá interactuar con otros empren-
dedores, compartir ideas, aprender de
otros emprendimientos, establecer posi-
bles colaboraciones y redes de apoyo.
Todo esto con el fin de tener claridad en
la realización del plan de negocio.
Esta etapa busca brindar apoyo inicial y
fortalecer la idea de negocio antes de que
los emprendedores ingresen a la etapa de
incubación propiamente dicho. Al pasar por
esta etapa, los emprendedores tendrán una
mejor comprensión de su idea de negocio,
validar su propuesta y estar más prepara-
dos para enfrentar la etapa de incubación.
3. Incubación. La primera actividad de
esta etapa es dar inicio al plan de nego-
cio. Para ello, el emprendedor dispon-
drá de los espacios que ofrece el ISTAM,
maquinaria, servicios, recibirá capacita-
ción y asesoría en función de sus nece-
sidades con el fin de que el producto
que elabora sea de calidad, conocido, y
que se implemente los mejores canales
de comercialización.
La siguiente actividad es iniciar con la ope-
ración de la empresa, esto es, producción y
venta del producto elaborado. Durante esta
etapa, se generan egresos, ingresos y utili-
dades que le darán sustento al emprendi-
miento; recibirá capacitación a para reducir
costos, incrementar los ingresos y las utili-
dades al objeto de que el emprendimiento
sea rentable. La permanencia en esta etapa
de incubación dependerá de la capacidad
que tenga el emprendedor para independi-
zarse y continuar con el negocio fuera de
la incubadora. Esto estará en función de lo
sostenible que sea el emprendimiento.
El servicio de incubación se organizará
según el número de emprendedores y las
líneas de producción; un emprendedor po-
drá trabajar uno o más días a la semana y
utilizará la línea de producción que se ade-
cuará a su requerimiento.
Las líneas de producción que el servicio de
incubación pone a disposición de los em-
prendedores son las siguientes, sin perjui-
cio de que se puedan implementar otras en
función de las necesidades.
– Línea de productos lácteos: queso, que-
sillo, manjar, yogurt.
– Línea de bebidas: vino de frutas, licor de
frutas, aguardiente.
– Línea de frutas: frutas en almíbar, mer-
meladas, fruta deshidratada.
– Línea de plátano: Chips de plátano, tos-
tadas, empanadas.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
197
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
La última actividad de esta etapa será el
egreso o salida de la incubadora. El em-
prendedor deberá tener claro cuáles son los
bienes o servicios por comercializar; el volu-
men de ventas, ubicación, disponer de una
infraestructura física y tecnológica para con-
tinuar con la operación del emprendimiento.
4. Pos incubación. Una vez que los em-
prendedores hayan pasado por las tres
etapas de incubación y se encuentren
operando de forma autónoma y con sus
recursos propios, los servicios de incu-
bación del ISTAM podrá seguir prestan-
do sus servicios en cuanto a capacita-
ción, innovación, generación de valor
agregado a materias primas aún poco
conocidas, redes de contacto, acceso a
información, vinculación instituciones de
educación superior, etc.
Recurso humano, técnicos y de planta
El ISTAM cuenta con docentes en las si-
guientes áreas, mismos que pasarían a ser
parte del recurso humano que necesitaría la
incubadora de emprendimientos.
– Ingenieros en Contabilidad y Auditoría
– Ingenieros en Administración de Empre-
sas y Finanzas
– Ingenieros Agrónomos
– Ingenieros en Zootecnia
– Ingenieros en Sistemas
– Ingenieros en Diseño Industrial
– Abogado
Organización
La incubadora de empresas del ISTAM se
propone:
Visión: Consolidarse como un medio para
convertir las ideas de emprendimientos en
proyectos que logren destacarse en el mer-
cado y lleguen a ser competitivos.
Misión: Convertir las ideas innovadoras en
proyectos sustentables, ofreciendo espa-
cios compartidos, equipos, asesoría y ca-
pacitación.
Política de calidad: Ofrecer un servicio in-
cubación de calidad, innovador, acorde a
las necesidades de los emprendedores.
Objetivos de calidad: La incubadora de
emprendimientos del ISTAM se plantea los
siguientes objetivos:
– Asegurar el buen funcionamiento de las
instalaciones de la incubadora.
– Diseñar e implementar estrategias enca-
minadas a promover el emprendimiento
de los estudiantes y emprendedores de
la ciudad de Yantzaza.
– Mantener un excelente servicio al clien-
te, mediante el cumplimiento de sus re-
querimientos, disminuyendo los tiempos
de espera para su atención.
– Mantener informados a los clientes sobre
fechas, reuniones y eventos especiales.
– Crear acciones que agreguen valor y
garanticen un alto nivel de calidad en los
servicios prestados, buscando la satis-
facción de los clientes.
– Fortalecer las herramientas de evaluación
y seguimiento que permitan asegurar el
éxito de los emprendimientos incubados.
Estructura organizacional: En la figura 5 se
muestra la estructura organizacional de la
incubadora de empresas del ISTAM.
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
198
Figura 5.
Estructura organizacional de la incubadora
– Coordinador General: Pertenece al área
administrativa; tiene como jefe superior
al Rector del ISTAM; como subalternos
inmediatos está la secretaria contado-
ra, coordinador de proyectos, asesores
internos y asesores externos. Su Misión
es contribuir con el adecuado funcio-
namiento de la incubadora, tanto en su
parte administrativa como operativa.
Debe tener una formación en adminis-
tración de empresas. Tendrá como fun-
ciones las siguientes:
– Formular las políticas, planes y progra-
mas relacionados con los servicios de la
incubadora de empresas del ISTAM.
– Dirigir y supervisar la prestación del ser-
vicio de la incubadora en el contexto de
su misión, visión, políticas, objetivos y
valores.
– Reglamentar la organización y funciona-
miento de la prestación del servicio.
– Vigilar el buen uso de recursos econó-
micos.
– Gestionar el apoyo de instituciones aca-
démicas, financieras y de desarrollo.
– Secretaria contadora: Pertenece al área
administrativa; tiene como jefe superior
al Coordinador General y como colabo-
radores inmediatos el Coordinador de
Proyectos, los asesores internos y exter-
nos. Su Misión es brindar una excelente
imagen de la incubadora de empresas a
través de una adecuada atención a los
emprendedores o usuarios del servicio.
Su formación profesional será ingeniero
o licenciado en contabilidad. Tiene for-
mación profesional de contadora. Sus
funciones son las siguientes:
– Brindar el apoyo al coordinador general,
coordinador de proyectos y asesores en
las tareas propias para la mejor opera-
ción de la incubadora.
– Ser puntual en las actividades asigna-
das.
– Recibir e informar asuntos que tengan
que ver con la incubadora.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
199
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
– Llevar la información administrativa y
contable propias de la incubadora.
– Atender a los clientes y orientarlos en
los procesos del servicio en la etapa de
postulación.
– Organizar y mantener un adecuado con-
trol de los documentos de archivo.
– Otras funciones relacionadas con su
cargo y se le sean requeridas por el
Coordinador General.
– Coordinador de proyectos. - Pertenece
al área administrativa; tiene como jefe
superior al Coordinador General y reci-
be el apoyo de la secretaria-contadora
y asesores. Tiene como formación pro-
fesional de ingeniero en industrias agro-
pecuarias o ingeniero en alimentos. Su
Misión es lograr una adecuada opera-
ción de la incubadora de empresas. Tie-
ne como funciones:
– Colaborar en la elaboración del plan de
negocios del emprendedor.
– Planificar, programar y contribuir con la
evaluación de las ideas propuestas a tra-
vés e indicadores previamente definidos.
– Brindar un adecuado asesoramiento
respecto de las etapas de pre incuba-
ción, incubación y pos incubación.
– Planificar el uso de los servicios de la in-
cubadora en la etapa de incubación
– Coordinar el apoyo de asesores tanto in-
ternos como externos.
– Elaborar los términos de referencia
para los emprendimientos que serán in-
cubados.
– Proponer indicadores y medios de veri-
ficación durante la etapa de incubación
y sugerir el egreso del emprendedor de
la incubadora.
– Realizar el seguimiento del emprendi-
miento en la etapa de pos incubación por
un tiempo acordado por el emprendedor.
– Asesor de mercado.- Pertenece al área
operativa; tiene relación directa con el
coordinador de proyectos y empren-
dedores. Su formación profesional mí-
nima será Técnico en comunicaciones,
mercadeo o publicidad. Su Misión es
posicionar en el mercado los diferentes
productos de la incubadora. Tiene como
funciones:
– Contribuir con el estudio de mercado
para la idea del emprendedor.
– Elaborar y contribuir a la implementa-
ción de una estrategia de marketing que
permita dar a conocer los diferentes pro-
ductos que ofrecerá la incubadora.
– Sugerirá ideas de atención al cliente
para que las implemente la incubadora
y los emprendedores.
– Se encarga de mejorar continuamente el
servicio que se ofrece, de manera que se
satisfagan las necesidades de demanda.
– Asesor contable.- Pertenece al área
operativa; tiene relación directa con el
coordinador de proyectos y emprende-
dores. Su formación profesional será in-
geniero o licenciado en contabilidad. Su
Misión será asegurar la adecuada ges-
tión financiera de los emprendimientos.
Tiene como funciones:
– Asesorar financieramente a los dife-
rentes proyectos que la empresa se
encuentra incubando, en cuanto a la
elaboración de los estados financieros,
presupuestos de compras y costos, re-
gistros contables, conciliaciones banca-
rias y planillas de pagos.
– Asesorar en cuanto a la elaboración de
informes periódicos sobre el comporta-
miento contable financiero y presupues-
tario del emprendimiento.
– Otras funciones relacionadas con su
cargo y que le sean requeridas por los
emprendedores.
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
200
– Asesor jurídico.- Pertenece al área ope-
rativa; tiene relación directa con el coor-
dinador de proyectos y emprendedores.
Su formación profesional será de abo-
gado. Su misión será garantizar que las
acciones que realice la incubadora y las
microempresas que se encuentran en
formación a través de la incubadora, se
hagan cumpliendo el marco legal vigen-
te. Sus funciones son las siguientes:
– Tramitar la legalización de los documen-
tos que especifique la ley en cuanto a
constitución de la empresa o microem-
prendimiento.
– Mantener los registros actualizados sobre
leyes, decretos, acuerdos, reglamentos y
resoluciones que logren un mejor desem-
peño del microemprendimiento.
– Negociación y redacción de todo tipo de
contratos públicos o privados.
– Otras funciones relacionadas con su
cargo y se le sean requeridas por el
Coordinador General.
– Asesor tecnológico.- Pertenece al área
operativa; tiene relación directa con el
Coordinador de proyectos y emprende-
dores. Su formación profesional será de
Ingeniero en Industrias Agropecuarias o
Ingeniero en Alimentos. Su misión será
optimizar los procesos de producción y
garantizar la calidad de los productos
que se elaboren en la incubadora del IS-
TAM. Sus funciones son:
– Colaborar con el diseño de los procesos
de producción, mejorar su eficiencia y re-
ducir costos sin comprometer la calidad.
– Definir y mantener estándares de cali-
dad para los productos elaborados.
– Participar en la creación y mejora de
nuevos productos alimenticios.
– Vigilar que se apliquen buenas prác-
ticas de higiene y manipulación de los
alimentos.
– Contribuir con el diseño y aplicación de
programas de control de riesgos para
prevenir la contaminación y el deterioro
de los productos.
– Asegurar que la información en las eti-
quetas sea precisa y cumpla con los re-
quisitos legales y de salud.
– Capacitar al personal en temas relacio-
nados con la calidad, seguridad alimen-
taria y buenas prácticas de manufactura.
Resumen del total de inversiones
En la tabla 20 , se muestra el resumen de
inversiones para la incubadora de empren-
dimientos del Instituto Superior Tecnológi-
co Amazónico.
Tabla 3.
Inversiones para la incubadora de emprendimientos del ISTAM
Total $
Inversión fija no depreciable:
- Terreno
0
Inversión fija depreciable:
- Construcciones
- Maquinaria y equipo
0
17.630
Inversión diferida:
2.000
Capital de operación
- Sueldo para un mes del coordinador de emprendimientos.
- Luz
- Agua
- Gas
Total
1023
24
180
12
1407
Total
20.869
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
201
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
Total $
Inversión fija no depreciable:
- Terreno
0
Inversión fija depreciable:
- Construcciones
- Maquinaria y equipo
0
17.630
Inversión diferida:
2.000
Capital de operación
- Sueldo para un mes del coordinador de emprendimientos.
- Luz
- Agua
- Gas
Total
1023
24
180
12
1407
Total
20.869
Indicadores nancieros
Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador
financiero utilizado en la evaluación de pro-
yectos de inversión. Representa la diferen-
cia entre el valor presente de los flujos de
efectivo generados por un proyecto y el va-
lor presente de la inversión necesaria para
llevar a cabo dicho proyecto. En otras pala-
bras, el VAN es una forma de medir la renta-
bilidad de una inversión teniendo en cuenta
el valor temporal del dinero. Se utiliza una
tasa de descuento de 12.64 %, calculada a
través de la siguiente fórmula:
i = inflación, a abril 2023 ésta fue de 2.4%
r = riesgo, un premio al riesgo del 10%
TMAR = 0,024 + 0,10 + 0,0024
TMAR = 0,1264 Significa que la
TMAR será igual al 12.64%
VAN = Sumatoria de los ingresos actualiza-
dos – Inversión inicial
VAN = 12.140 – 20.519
VAN = -8.319
Si el VAN fuera positivo, indicaría que el
proyecto tiene el potencial de generar más
ingresos de los que se invierten, lo que ge-
neralmente se considera favorable. El pre-
sente proyecto tiene un VAN negativo, por
lo tanto, significa que no genera una renta-
bilidad a la inversión; no es atractiva para el
inversionista.
Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es otra mé-
trica financiera utilizada en la evaluación de
inversiones. La TIR es la tasa de descuento
que hace que el Valor Actual Neto (VAN) del
proyecto sea igual a cero. En otras palabras,
es la tasa de rendimiento a la cual el proyec-
to genera exactamente los ingresos necesa-
rios para cubrir los costos de inversión.
Para el presente proyecto si el VAN fuera po-
sitivo, la TIR sería mayor a la TMAR. Como en
el presente caso, como el VAN es negativo la
TIR es igual a 4.10%, menor a la TMAR.
Periodo de Recuperación de la inversión
El Período de Recuperación de la Inversión
(PRI) es una métrica utilizada en la evalua-
ción de proyectos de inversión para deter-
minar cuánto tiempo se necesita para recu-
perar el monto inicial invertido en el proyecto
a través de los flujos de efectivo generados
por dicho proyecto. En otras palabras, el
PRI indica el tiempo que transcurre desde
el inicio del proyecto hasta el momento en
que los flujos de efectivo acumulados igua-
lan o superan la inversión inicial.
El presente proyecto, no alcanza a recupera
la inversión durante el horizonte de este.
Relación Benecio Costo
La Relación Beneficio-Costo (R B/C), es
una métrica financiera utilizada en la eva-
luación de proyectos de inversión para
determinar si los beneficios esperados de
un proyecto superan los costos asociados
con dicho proyecto.
La RBC se calcula dividiendo la suma total
de los beneficios esperados de un proyecto
entre su período de vida útil, por la suma
total de los costos esperados de ese mismo
proyecto. Matemáticamente, la fórmula es
la siguiente:
RBC = Suma total de beneficios / Suma total
de costos
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TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
202
R B/C = 0.96
Si el resultado de este cálculo es mayor que
1, indica que los beneficios esperados su-
peran los costos, lo que se considera una
señal positiva de viabilidad financiera. En
otras palabras, por cada unidad monetaria
invertida, se espera obtener más de una
unidad en beneficios. En el presente caso,
el resultado es menor que 1, esto indica que
los costos superan los beneficios y el pro-
yecto no es económicamente viable.
Conclusión
Los indicadores VAN, TIR, PRI y R B/C, in-
dican que el proyecto de incubadora de
empresas no es atractivo desde el punto de
rentabilidad financiera.
Factibilidad social
Como se ha demostrado, la incubadora de
emprendimiento propuesta por el ISTAM no
tiene una rentabilidad financiera. La renta-
bilidad financiera de una incubadora de-
penderá en gran medida de su modelo de
negocio, sus fuentes de ingresos y sus ob-
jetivos a largo plazo.
La incubadora de emprendimientos del IS-
TAM tiene una misión más amplia que inclu-
ye fomentar la innovación, el emprendimien-
to y el desarrollo económico en la ciudad de
Yantzaza, además de generar ganancias fi-
nancieras para los emprendedores.
El éxito de la incubadora de emprendimien-
tos del ISTAM se medirá a través la creación
de empleo y el impacto en la comunidad,
en lugar de simplemente en la rentabilidad
financiera directa.
A través del modelo de incubación se logrará
la transferencia de tecnologías y conocimien-
tos desde el ISTAM hacia los emprendimien-
tos incubados, logrando así tener proyectos
viables que puedan salir de la incubadora y
desarrollarse de forma autónoma.
Se concluye además que las variables cla-
ves a ser consideradas para la gestión del
modelo de incubación y que se deben tener
en cuenta al momento de poner en marcha
la creación de la incubadora de negocios
son: la demanda del servicio, la infraestruc-
tura, el equipo técnico especializado, las
ideas innovadoras.
Factibilidad social
Como se ha demostrado, la incubadora de
emprendimiento propuesta por el ISTAM no
tiene una rentabilidad financiera. La renta-
bilidad financiera de una incubadora de-
penderá en gran medida de su modelo de
negocio, sus fuentes de ingresos y sus ob-
jetivos a largo plazo.
La incubadora de emprendimientos del IS-
TAM tiene una misión más amplia que inclu-
ye fomentar la innovación, el emprendimien-
to y el desarrollo económico en la ciudad de
Yantzaza, además de generar ganancias fi-
nancieras para los emprendedores.
El éxito de la incubadora de emprendimien-
tos del ISTAM se medirá a través la creación
de empleo y el impacto en la comunidad,
en lugar de simplemente en la rentabilidad
financiera directa.
Para el desarrollo de la investigación se
analizó fuentes bibliográficas relacionadas
con el tema, a continuación, se observa la
interpretación de las citas:
PMI (2017) es la Guía de los fundamentos de
la dirección de proyectos, (Guía del PMBOK.).
Donde la conclusión principal reside en:
1. “Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un pro-
ducto, servicio o resultado único” (PMI
2017. p.4).
La guía citada sirvió como fundamento
teórico, el mismo que permitió sostener la
investigación y bridar una dirección en la
aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo y satisfacer las expectativas de
los interesados.
León, M., López, Y., & Quituizaca, P.
203
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
Balladares y Martínez (2016), mencionaron
en su investigación titulada: Desarrollo del
Emprendimiento en el Ecuador. Los princi-
pales resultados fueron:
El emprendimiento no solo se refiere a la
creación de nuevos negocios o empresas,
sino también a la capacidad de innovación
y toma de riesgos por parte de las personas
en su vida profesional y personal. Se trata
de una actitud proactiva y audaz que impul-
sa a las personas a buscar soluciones a los
problemas y a aprovechar las oportunida-
des para crear algo nuevo y mejor.
La implementación de una incubadora de
empresas en el ISTAM puede ser un proceso
gratificante pero muy complejo. El presente
trabajo propone un conjunto de pasos que
podrían ayudar a las autoridades a tomar la
decisión o no de ampliar los estudios para
preparar la ejecución y operación de una
incubadora de emprendimientos dentro de
las instalaciones del instituto para ponerla
al servicio de la comunidad de estudiantes
y emprendedores de la ciudad de Yantzaza.
Castillo (2014), en su investigación titulada:
Modelo de incubación de negocios para
la universidad tecnológica empresarial de
guayaquil, define:
1. Las incubadoras de negocios como: or-
ganizaciones que detectan y potencian
ideas emprendedoras e innovadoras; a
través de una metodología diseñada por
ellas; para otorgarles asesoría especia-
lizada, infraestructura física, networking,
acceso al financiamiento y capacitación
continua en un ambiente empresarial es-
timulante; pudiendo ser universidades o
institutos de investigación (p.30).
La incubación de empresas tiene como obje-
tivo brindar a los emprendedores un entorno
favorable que les permita validar sus ideas,
desarrollar sus productos o servicios, y es-
tablecer sus operaciones de manera más
sólida y exitosa. Aunque una incubadora de
empresas puede ser considerada como un
proyecto de inversión, la presente propues-
ta no tiene exclusivamente ese propósito.
Su valor y éxito no se medirá en términos de
rendimiento financiero, sino también en su
capacidad para impulsar el crecimiento y
éxitos de nuevas empresas y contribuir al de-
sarrollo económico y social de la población a
la cual va dirigida la presente propuesta.
Conclusiones
El modelo de incubación de emprendimien-
tos propuesto por el Instituto Superior Tec-
nológico Amazónico se caracteriza por:
Cuatro procesos cada uno con su entrada y
salida con valor agregado. Del primer pro-
ceso, el de postulación, se obtiene la idea
de negocio evaluada y aprobada. Del pro-
ceso de pre-incubación se obtiene el plan
de negocio evaluado y aprobado. Como
resultado del proceso de incubación se
genera el bien a ser comercializado por el
emprendedor. La permanencia en esta eta-
pa dependerá de la capacidad de generar
ingresos suficientes para que puedan ser
reinvertidos en una instalación propia.
El modelo de incubación propuesto tiene
como objetivo crear un ambiente propicio
para la transformación de ideas de nego-
cios en negocios sustentables. Para ello se
proponen procesos de postulación, pre-in-
cubación, incubación y pos-incubación.
Los dos primeros se convierten en filtros de
la iniciativa en los que participarán un equi-
po técnico capacitado.
Para la etapa de incubación propiamente,
se ha diseñado un espacio con infraestruc-
tura que permita crear un ambiente óptimo
para fortalecer el proceso emprendedor.
Según la investigación desarrollada se con-
cluye que entre los factores críticos al mo-
mento de proponer el servicio de incubación
con fines de rentabilidad financiera está el
número de unidades producidas por cada
uno de los emprendedores, que dependerá
del producto que se elabore y del mercado
al cual vaya dirigido. Otro factor es el precio
que se cobrará por el servicio de incubación.
ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 9, Número 3, 2025
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A través del modelo de incubación se logrará
la transferencia de tecnologías y conocimien-
tos desde el ISTAM hacia los emprendimien-
tos incubados, logrando así tener proyectos
viables que puedan salir de la incubadora y
desarrollarse de forma autónoma.
Se concluye además que las variables cla-
ves a ser consideradas para la gestión del
modelo de incubación y que se deben tener
en cuenta al momento de poner en marcha
la creación de la incubadora de negocios
son: la demanda del servicio, la infraestruc-
tura, el equipo técnico especializado, las
ideas innovadoras.
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ARTÍCULO ORIGINAL: IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE UNA INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS MEDIAN-
TE UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE
