Diagnóstico interno de una asociación de la
economía popular y solidaria para desarrollar
un plan estratégico
https://doi.org/10.47230/unesum-ciencias.v7.n2.2023.60-75
Revista UNESUM-Ciencias
Volumen 7, Número 2, 2023
Universidad Estatal del Sur de Manabí
ISSN-e: 2602-8166
Internal diagnosis of an association of the popular and
solidarity economy to develop a strategic plan
REVISTA UNESUM-Ciencias
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ
Volumen: 7
Número: 2
Año: 2023
Paginación: 60-75
URL: https://revistas.unesum.edu.ec/index.php/unesumciencias/article/view/291
*Correspondencia autor: cororinacardozo@gmail.com
Recibido: 26-05-2023 Aceptado: 10-07-2023 Publicado: 05-08-2023
Cororina del Carmen Cardozo Molina
1*
https://orcid.org/0000-0001-5821-0850
Claudio Yhon Sánchez Macías
2
https://orcid.org/0009-0008-6443-7427
1. Magíster Scientiae en Administración, Mención: Finanzas; Licenciada en Administración; Licenciada en Contaduría Pública; Portoviejo, Ecuador.
2. Magister en Administración de Empresas Mención Dirección Financiera; Economista; Portoviejo, Ecuador.
ARTÍCULO ORIGINAL
RESUMEN
Con miras a fortalecer una asociación perteneciente a la economía popular y solidaria, se precisa desarrollar
un Plan Estratégico en la Asociación Pesquera Artesanal Mujeres Emprendedoras de la Comunidad de Sali-
nas (ASOPROCOMSAL), ubicada en el cantón San Vicente de la Provincia de Manabí, República de Ecuador,
para lo cual fue necesario practicar un diagnóstico interno sobre la base de la metodología “Creciendo con
su negocio” del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) complementando este análisis me-
diante la aplicación de encuestas y entrevistas a los asociados y al personal administrativo, a partir de lo cual
se determinó debilidades en la capacidad empresarial, desconocimiento de la filosofía empresarial e incum-
plimiento respecto a la normativa que aplica a la misma. A la par, se rescata posibles estrategias a considerar
en el Plan Estratégico de la asociación sugeridas por los propios asociados. Se concluye con la importancia
que la filosofía empresarial de la asociación esté acorde a los principios y valores propios del sector de la eco-
nomía popular y solidaria con lo cual el Plan Estratégico deberá abarcar en un primer momento la redefinición
de la misión, visión y los valores organizacionales.
Palabras clave: Capacidad empresarial, filosofía organizacional, principios, desarrollo organizacional.
ABSTRACT
With a view to strengthening an association belonging to the popular and solidarity economy, it is necessary
to develop a Strategic Plan in the Women Entrepreneurs Artisanal Fishing Association of the Community of
Salinas (ASOPROCOMSAL), located in the San Vicente canton of the Province of Manabí, Republic of Ecua-
dor, for which it was necessary to carry out an internal diagnosis based on the "Growing with your business"
methodology of the United Nations Development Program (UNDP), complementing this analysis through the
application of surveys and interviews with associates and staff. administrative, from which weaknesses in
entrepreneurial capacity, ignorance of the business philosophy and non-compliance with respect to the regu-
lations that apply to it were determined. At the same time, possible strategies to be considered in the Strategic
Plan of the association suggested by the associates themselves are rescued. It concludes with the importance
that the business philosophy of the association is in accordance with the principles and values of the popular
and solidarity economy sector, with which the Strategic Plan must initially cover the redefinition of the mission,
vision and values organizational.
Keywords: Entrepreneurship, organizational philosophy, principles, organizational development.
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Introducción
Cómo una identidad opuesta al individualis-
mo y a las perspectivas liberales en materia
económica, la economía solidaria como mo-
vimiento en América Latina, es aquella en la
que el Estado permite la existencia de sec-
tores mediante estrategias de redistribución
o regulaciones comerciales, empatando así
a la sociedad, al mercado y al Estado en
un sistema económico social y solidario que
conduzca al buen vivir, en aras de corregir
las fallas propias de un sistema capitalista,
mismo que ha traído como consecuencia,
pobreza, inequidad y desempleo, dificul-
tando así el acceso de oportunidades y la
carencia de recursos para sobrevivir (León,
2019).
Uno de los medios como la sociedad se or-
ganiza, es el sector asociativo, con valores
de economía social y solidaria, previendo
satisfacer las necesidades de los socios y
aportantes, bajo el amparo de normativas
que interrelacionan la economía mundial.
Así, el sector asociativo se constituye de
personas naturales, que se autoabastecen
de insumos, materias primas, herramientas
y otros bienes, para comercializar su pro-
ducción de manera solidaria y autogestio-
nada (León, 2019).
De allí que de acuerdo a Economistas sin
Fronteras (2019) la economía social, popu-
lar y solidaria, es aquella que:
coloca en el centro de su actividad el buen
vivir personal y colectivo, así como la soste-
nibilidad de la vida; que restituye por tanto
la verdadera función de la economía y la co-
necta, sin preponderancia, con el resto de
las esferas social, política y cultural (p. 6).
Conviene en todo caso, que las asociacio-
nes contemplen en su filosofía de manera
expresa y/o completa al sector de la Econo-
mía Social, Popular y Solidaría, con lo cual
de no ser así se debe proceder a adecuar-
la. Al respecto, una gestión efectiva de es-
tas organizaciones debería basarse en una
cultura integrada por valores que todos los
participantes identifiquen como propios y
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
que orienten el funcionamiento integral de la
organización. Desde el griego, valor (axios)
significa lo que es estimable o digno de ser
honrado. También simboliza el eje alrede-
dor del cual giran elementos esenciales.
Los valores de una organización son la con-
vicción que los miembros tienen en cuanto
a preferir ciertas cosas por encima de otras
y proveen una base estable o guía sobre la
cual se toman decisiones y se ejecutan las
acciones (García, 2022; p. 3).
La reformulación por tanto, de la filosofía
permitirá visibilizar con una mejor identi-
dad a sus integrantes dentro del sector al
que realmente pertenecen, aparte de fun-
gir como refuerzo para tener claramente los
principios por los cuales deben manejarse
en las distintas instancias de la asociación
y más aún si se considera que las asocia-
ciones serian de acuerdo a lo que indica
Moreno (2017) “adecuadas para introducir
valores éticos deseables en la sociedad,
valores que actúan como criterios normati-
vos de la actividad y desarrollo humano y
no al cumplimiento de los criterios de una
práctica” (p. 118) .
De allí que, “cuando las experiencias de
economía solidaria logran coincidir con un
movimiento de ideas alternativo y compren-
der la identidad y valor de sus formas de
hacer economía, se potencian las prácticas
inspiradas en valores” (Guerra, 2010; p.
4), y pese a que “las expresiones popula-
res solidarias continúan manifestándose de
forma muy precaria en un contexto donde
evidentemente hegemonizan las relaciones
de intercambio y las unidades económicas
capitalistas” (p. 76), las mejores experien-
cias del continente es cuando se invierte re-
cursos no sólo en los factores tradicionales
sino en educación cooperativa, valga decir,
en el “Factor C” de Razeto.
Y es que, en la historia de la unión libre
de personas, resaltando dentro de esta al
asociativismo, en su incesante búsqueda
de vivir en sociedad y satisfacer sus nece-
sidades, y en repudio a un sistema socio
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económico basado en el individualismo,
posee valores y principios universales que
K. Polanyi los reflejó perfectamente: reci-
procidad, solidaridad, unidad doméstica,
redistribución bajo simetría o centralidad y
planificación (SEPP, 2013).
Así, el objetivo primordial de la presen-
te investigación consiste en practicar un
diagnóstico para el análisis interno de la
Asociación Pesquera Artesanal Mujeres
Emprendedoras de la Comunidad de Sali-
nas (ASOPROCOMSAL), ubicada en el can-
tón San Vicente de la Provincia de Manabí,
República de Ecuador, con miras a elaborar
un Plan Estratégico sobre la base de la filo-
sofía de la economía social, popular y soli-
daria.
Desarrollo
La economía social y solidaria en la Re-
pública del Ecuador
Con la Constitución del año 2008 en la Re-
pública del Ecuador, se dio énfasis a lo so-
cial comunitario, a partir de lo cual, sobre
la base de otras formas o valores de pro-
ducción, grupos de personas aplican para
la transformación de recursos productivos,
diferentes mecanismos artesanales, pres-
tando atención a la cultura que los identifi-
ca construyendo así, otro tipo de economía
democrática, justa, solidaria y sostenible
(León, 2019). En ese sentido, expresamente
el artículo 283 de la Constitución de la Re-
pública del Ecuador 2008, define al sistema
económico social y solidario como aquel
que reconoce al ser humano como sujeto
y fin; propende a una relación dinámica y
equilibrada entre sociedad, Estado y mer-
cado, en armonía con la naturaleza; y tie-
ne por objetivo garantizar la producción y
reproducción de las condiciones materiales
e inmateriales que posibiliten el buen vivir.
(p. 139). Al respecto, conviene destacar
que de acuerdo a Arcos y Palomeque (ci-
tado por Da Ros, 2007), en el Ecuador, han
incidido diferentes factores en la formación
y crecimiento de las organizaciones no gu-
bernamentales, destacando los siguientes:
• La evolución socioeconómica del país;
• El cambio operado en la función del Es-
tado;
• Las concepciones ideológicas sobre el
desarrollo de la sociedad;
• Las innovaciones políticas operadas en
el contexto internacional;
• Las orientaciones de la cooperación in-
ternacional en la puesta en práctica de
programas para combatir la pobreza e
impulsar el desarrollo sustentable. (p.
262)
Visto así, para Guerra (2010) en los em-
prendimientos de la economía solidaria,
como estrategia para enfrentar la pobreza y
la exclusión social, sobre la base de la au-
togestión, en las experiencias que se cul-
tivan en los medios populares, la principal
categoría presente ideológicamente viene a
ser que no existe diferencia entre “patrón”
y “empleado”, es decir que no se “explo-
ta” a nadie, con lo cual, ante los resultados
evidenciados por el capitalismo neoliberal,
visto como movimiento de ideas, posiciona
un discurso alternativo y crítico en materia
de desarrollo humano y económico, de tal
manera que, ni el liberalismo ni el marxismo,
por ejemplo, son suficientes para la com-
prensión de muchos comportamientos eco-
nómicos basados en la solidaridad, la reci-
procidad o el trabajo asociativo animados
no por la maximización de las ganancias
sino por la satisfacción de necesidades hu-
manas (p. 69)
La economía solidaria por tanto en la Cons-
titución Ecuatoriana de acuerdo a Coraggio
(2010), se resume como un sistema de valo-
res, normas y prácticas que organizan den-
tro de una malla de relaciones de coopera-
ción de los trabajos humanos entre sí y con
la naturaleza, los procesos de producción,
distribución, circulación y consumo y cuyo
sentido de acuerdo al Sumak Kausay “es la
reproducción y desarrollo de la vida, es de-
cir a) la generación de las condiciones ma-
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teriales para el sustento o la subsistencia de
todos y b) la reproducción intergeneracio-
nal” (p. 2), orientando al sistema económico
a permitir el logro de los cuatro equilibrios
a saber: el equilibrio de los seres humanos
consigo mismo, el equilibrio entre los seres
humanos, el equilibrio de los seres huma-
nos con la naturaleza y el equilibrio entre las
comunidades de los seres humanos, con lo
cual es a su vez socialmente orientado “ha-
cia la producción de las bases materiales
que hacen posible el Buen Vivir y desarrollar
la corresponsabilidad de todos por la liber-
tad de opciones de buena vida de todos”
(p. 6), lo que hace necesario además del
debate de las élites profesionales, la parti-
cipación activa de los colectivos que tienen
propuestas alternativas culturales y societa-
les, en aras de alcanzar la coherencia te-
rritorial entre los sistemas de capacidades
y necesidades, poniendo al servicio de las
nuevas formas de producción a la ciencia y
la tecnología con miras a asegurar el buen
vivir de la población y como no hay un mo-
delo o un sendero cierto para desarrollar la
economía popular y solidaria, “estamos ante
un amplio campo de acción que debe dar
lugar a la experimentación, al desarrollo ri-
zomático, al aprendizaje sobre la marcha, y
ello requiere de espacios públicos plurales
y democráticos” (p. 7), con lo cual, la admi-
nistración de las asociaciones es un campo
exploratorio y cualquier esfuerzo cuenta.
En ese sentido, el comportamiento y la toma
de decisiones, vistos como valores en una
asociación a modo que resulten objetivos y
compartidos deben guiarse por los princi-
pios que específicamente se establecen en
el artículo 4 de la Ley Orgánica de Econo-
mía Popular y Solidaria y del Sector Finan-
ciero Popular y Solidario (2011) de la Repú-
blica del Ecuador a saber:
a) La búsqueda del buen vivir y del bien co-
mún;
b) La prelación del trabajo sobre el capital
y de los intereses colectivos sobre los indi-
viduales;
c) El comercio justo y consumo ético y res-
ponsable;
d) La equidad de género;
e) El respeto a la identidad cultural;
f) La autogestión;
g) La responsabilidad social y ambiental, la
solidaridad y la rendición de cuentas y,
h) La distribución equitativa y solidaria de
excedentes. (p. 4)
De tal manera que, la institucionalización de
las nuevas formas de la economía solida-
ría deben acompañarse de movilizaciones
y definiciones de procesos que enfrenten y
venzan poderosas fuerzas e intereses, ame-
ritando por tanto, además de un proyecto
social, un proyecto que involucre a las or-
ganizaciones políticas, implicando además,
significativos cambios en las relaciones de
la economía con la naturaleza, tales como el
uso racional de los recursos naturales, y las
reglas de su apropiación, como por ejem-
plo la no privatización del agua (Coraggio,
2013).
En todo caso, se debe fortalecer la organi-
zación sobre la base de una sólida estrate-
gia de comercialización, la cual aunada al
factor solidario, que de acuerdo a Razeto
(2018), se identifica con la letra C, enten-
diendo que muchas palabras empiezan con
el prefijo “co” tales como: compañerismo,
comunidad, cooperación, confianza, co-
munión, comunicación, compartir, y varias
otras, significaría “estar juntos o hacer algo
en común” (p. 13), por lo cual: cada vez que
varias personas unen sus conciencias, vo-
luntades y sentimientos, tras un objetivo en
común, se genera una energía que potencia
la acción de cada integrante y del conjunto
de ellos (Razeto, 2018; p. 13).
De allí, que Razeto (citado por Battisti, Bi-
ttencourt y Vitória; 2020), haga énfasis en
la economía de la solidaridad como un pro-
yecto que integra esfuerzos para superar la
pobreza y producir desarrollo social, cons-
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
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tituyéndose por tanto como una propuesta
eficaz para contextos económicos carac-
terizados por una acentuada desigualdad
socioeconómica y altos niveles de desocu-
pación, postulando por tanto “un desarrollo
alternativo, que sea integral, incluyendo el
desarrollo humano, sostenible y con énfasis
local” (p. 3), que dependerá en todo caso
de la realidad social, cultural y económica
de cada territorio, cuyo fin será aportar soli-
daridad a las relaciones económicas sobre
la base de valores de trabajo, de dignidad
humana, de igualdad de derechos, de auto-
gestión, de respeto a la naturaleza y a la di-
versidad, de justicia social, de democracia,
y de libertad.
El Diagnóstico interno para el análisis de
una organización
El diagnóstico lo define González (2014)
como “el proceso de investigar cómo fun-
ciona la empresa en el presente y obtener
información precisa para planear las inter-
venciones del cambio” (p. 4). La importan-
cia de un diagnóstico integral de la empresa
viene dada, según, González (2014) por la
necesidad imperante de conocer los puntos
fuertes y débiles y sus amenazas y oportu-
nidades a modo de aprovechar así, las po-
tencialidades de su crecimiento y desarro-
llo. Por tanto, “el diagnóstico bien realizado
indicará a la empresa y a la dirección una
serie de funciones que mejorará la efectivi-
dad” (p. 3), y esta debe ser alcanzada so-
bre la base de la eficacia, entendiendo esta
como la capacidad y habilidad para el logro
de objetivos y metas propuestas, y con efi-
ciencia, es decir, alcanzarlos con la menor
inversión de recursos, esfuerzo y tiempo. La
siguiente figura plasma la idea planteada.
De allí que tal y como indica González (2014)
se busque conocer las causas cuando se
detecta que la empresa tenga problemas,
identificando quién es el responsable, reu-
niendo información, para analizarla a modo
de obtener conclusiones planeando así las
Figura 1. El Diagnóstico estratégico integral.
Nota: La figura 1 representa la relación de alcanzar la efectividad de una organización
a partir de un diagnóstico estratégico integral, sobre la base de la eficiencia y la eficacia.
Tomado de Administración estratégica, por González, A. C. L. 2014, Grupo Editorial Patria.
acciones que se han de poner en práctica
para una mejora continua, con lo cual se
asume el diagnóstico, como “la conclusión
del estudio de la investigación de la situa-
ción real de la compañía, que detecta alte-
raciones negativas como las debilidades y
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amenazas, que serán la base para planear
el cambio y perfeccionar su funcionamien-
to” (p. 4) . Abarca, por tanto, de acuerdo
a Martínez (2007) un análisis tanto externo
como interno al momento de definir la estra-
tegia mediante el proceso de la planifica-
ción estratégica. “El análisis interno es un
diagnóstico de cómo está funcionando la
organización, y como ha funcionado en el
pasado inmediato, y nos va a permitir iden-
tificar las fortalezas y las debilidades” (p. 5-
6), en tanto que el análisis externo incluiría
al entorno específico, analizando proveedo-
res, clientes, y la competencia, y el entor-
no general más alejado de la organización,
que contempla la dimensión legal, econó-
mica, política, tecnológica, y sociocultural.
Entre los indicadores claves sobre los cua-
les radica la importancia del diagnóstico en
cuanto a los beneficios para la organiza-
ción, destacan:
• Es útil porque el funcionamiento de la or-
ganización se averigua a partir del pro-
ceso de análisis, información esta que
servirá para tomar decisiones de cam-
bio orientadas a la mejora continua, fun-
giendo por tanto de base para las inter-
venciones a corto y largo plazo.
• Aplicando el diagnóstico, se detectan
los aspectos que están alterando el de-
sarrollo de la organización, y esto auna-
do a la investigación y la planeación se
constituirá en una sinergia para la mejo-
ra de la misma en su división y conjunto,
identificando las alteraciones estratégi-
cas, tácticas operativas y las medidas
correctas para su mejoramiento.
• La capacidad de la misión, visión y ob-
jetivos y estrategias serán analizadas si
es que estas no han tenido efectos posi-
tivos en la organización.
• La investigación aplicada evidenciará
entre otras cosas, si no hay un efectivo
liderazgo estratégico, si la organización
carece de un código de ética, si ante las
situaciones que afectan a la empresa
la alta dirección actúa de forma reacti-
va y no proactiva, si no se lleva a cabo
un proceso de comunicación integral,
si el desarrollo de la organización se ve
afectado por debilidades en el proceso
de integración del recurso humano y si
no existe un modelo claro motivación.
(González, 2014)
En ese sentido, González (2014) sugiere lle-
var a cabo el diagnóstico con un enfoque
estratégico, a modo que el resultado que
este arroje funja de base para que a me-
diano y largo plazo la organización funcione
“en forma sostenible de acuerdo con su mi-
sión, visión, valores, análisis, implantación
y retroalimentación del proceso estratégico
para lograr la mejora continua” (p. 5), por
lo cual debe incluir todas las áreas de la
empresa, y debe ser parte de un ejercicio
periódico, con lo cual, se recomienda que
“en la fase de planeación, en el elemento
de programación se calendarice la realiza-
ción del diagnóstico, dado que representa
la mayor forma de analizar y medir el desa-
rrollo de la empresa a través del tiempo” (p.
5), visto así la realización de diagnósticos
como una política que debería implemen-
tar la organización, en principio en el cor-
to plazo, para efectos de la planeación y a
mediano y largo plazo, es decir a futuro, de
forma estratégica, para medir y o evaluar
a la organización, a modo que la empresa
mejore y alcance un crecimiento sostenido,
ameritando por tanto que quien lo practique
cuente con la capacidad profesional para
que lo desarrolle en base a una correcta
metodología.
Ahora bien, el diagnostico de acuerdo a
González (2014) debe considerar las po-
tencialidades de la empresa, también lla-
madas habilidades o capacidades defini-
das estas como aquellas que, determinan
la forma en que la organización es capaz
de administrar y explotar de forma conjunta,
coherente y armónica, sus recursos, con el
fin de alcanzar los objetivos efectivos para
la empresa, ponderando lo que es y lo que
quiere llegar a ser (p. 6)
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
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Por tanto, se requiere con las potenciali-
dades o capacidades generar sinergia, ya
que por sí mismo, los recursos no son ca-
paces de lograr el fracaso o el éxito de la
organización, sino que para cumplir con las
expectativas del mercado en el presente y
en el futuro, se requerirá de estas a los fi-
nes que los recursos sean convertidos en
productos o servicios, y que a su vez estas
puedan autoevaluarse a los fines de alcan-
zar la mejora continua.
El diagnóstico empresarial de la metodolo-
gía “Creciendo con su Negocio” del Progra-
ma de Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD)
El Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD, 2023), elaboró la herra-
mienta de diagnóstico empresarial, a modo
de evaluar las capacidades empresariales
desarrolladas con las operaciones del ne-
gocio, y las capacidades emprendedoras
de los miembros de la empresa, toda vez
que la misma se ha incorporado a la meto-
dología “Creciendo con su Negocio” a partir
de la cual se precisa evaluar cómo funcio-
nan en un negocio las diversas áreas, a los
fines de mejorar sus habilidades financie-
ras, gerenciales y de producción. Así, con-
siderando el tiempo que se requiere para
llevar a cabo un diagnóstico, se presenta
como una herramienta sencilla que, aunque
es amplia, no tiene un alto nivel de profun-
didad, por lo cual resulta de gran utilidad
para conocer de forma preliminar la situa-
ción actual de una organización, y con ello,
determinar los problemas que dificultan su
crecimiento, sostenibilidad y desarrollo.
De esta manera, se precisa en donde se re-
quiere enfocar los esfuerzos dentro de la or-
ganización considerando las distintas áreas
de gestión a modo de aplicar las medidas
más efectivas para fortalecerla. Consta, por
tanto, de afirmaciones respecto a la empre-
sa, que se debe calificar con una pondera-
ción en un rango de 0 a 10, siendo que 0
significa total desacuerdo con la afirmación,
mientras que 10 significa total acuerdo, y en
el caso que no se corresponda alguna de
las afirmaciones con la empresa, se debe
ingresar en la casilla de respuesta NA (No
Aplica). Por último, en la hoja resumen se
visualiza el resultado que arroje la organi-
zación. “Creciendo con su negocio” (2013)
como metodología es, por tanto, un proceso
de acompañamiento integral, el cual tiene
por objetivo apoyar a pequeños negocios,
a mejorar sus condiciones financieras, ad-
ministrativas y productivas, con el fin de lle-
varlas a un nivel en el que ellas puedan es-
tablecer relaciones de proveeduría de largo
plazo, con empresas del mercado formal e
informal, asegurando así la sostenibilidad y
rentabilidad en sus negocios. Está diseñada
para ser ejecutada por una entidad pública
o privada, que trabaje o tenga interés en
una zona geográfica determinada (p. 13).
Específicamente, en la etapa correspon-
diente al diseño de planes de mejoras del
programa “Creciendo con su negocio”
(2013), es donde se establecerán las accio-
nes de mejoras, a modo que se favorezca
su posición de proveedora en las que exista
un potencial de abastecimiento frente a las
diferentes empresas clientes tractoras, por
lo que se aplicará un diagnóstico individual
de cada empresa que incluirá entre otros:
clima social, análisis funcional de síntomas,
necesidades manifiestas, liderazgo, ciclo
de ventas y aseguramiento de la calidad, y
a partir del análisis de la problemática de-
tectada y sus relaciones, jerarquizará sus
problemas más graves e identificará sus
eventuales causas.
Para la presente investigación, las acciones
de mejora se deben aplicar considerando
el diagnóstico de las áreas o capacida-
des empresariales que se indican a con-
tinuación: situación legal y fiscal, lideraz-
go y clima organizacional, organización,
contabilidad y finanzas, plan estratégico,
producción y operaciones, aseguramiento
de la calidad y comercialización. A tales
efectos se consideran estas como facto-
res claves de la empresa entendiendo es-
tos como “indicadores que contemplan el
ARTÍCULO ORIGINAL: DIAGNÓSTICO INTERNO DE UNA ASOCIACIÓN DE LA ECONOMÍA
POPULAR Y SOLIDARIA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO
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cambio actuando con fuerza y movimien-
tos interdependientes y que además en lo
positivo o negativo influyen recíprocamente
entre sí, es decir, actúan y modifican en for-
ma sinérgica” (González, 2014, p. 41) Adi-
cionalmente se identificarán debilidades y
fortalezas, así como también necesidades
manifiestas. Conviene por tanto tener en
cuenta que una fortaleza, o punto fuerte de
la empresa, “es algo que puede hacer bien
o alguna característica que le proporciona
una capacidad importante; puede consistir
en una habilidad, capacidad, recurso va-
lioso, una capacidad competitiva de la or-
ganización” (González, 2014, p. 8) o en el
mercado, un logro que dé a la empresa una
situación favorable, tales como un mayor
reconocimiento a su nombre, un mejor pro-
ducto, mayor servicio al cliente o una tecno-
logía superior. Mientras que un punto débil
o una debilidad, “es algo que hace falta a la
empresa o que hace mal, en comparación
con otras; también puede ser una condición
que la coloca en una situación desfavora-
ble, que obstaculiza el logro de la adminis-
tración” (González, p. 9)
La Planicación Estratégica
De acuerdo a Espín (2020) con la elabora-
ción de un plan estratégico, se logra marcar
el rumbo de la asociación y el correcto di-
reccionamiento de los asociados, hacia los
mismos objetivos de la asociación. Ahora
bien, entendiendo que a partir de la correcta
aplicación de las funciones administrativas
como son la planificación, organización, di-
rección y control, el conjunto de acciones y
actividades vistas como la gestión adminis-
trativa deben realizarse para el logro de los
objetivos institucionales incidiendo así en el
desarrollo organizacional, entendiendo este
como el esfuerzo porque la organización re-
sulte sostenible y funcional en el tiempo, se-
ñalando un norte desde la institucionalidad
con énfasis en el capital humano y la dina-
mización de los procesos (Miranda, 2015).
De allí que, para Miranda (2015), “el modelo
de gestión administrativa servirá como guía
para la Asociación, donde se prioriza las
necesidades que deben ser cumplidas in-
mediatamente para que exista un desarrollo
organizacional, a través del cumplimiento y
la óptima aplicación del proceso adminis-
trativo” (p. 28).
Entendiendo que, de acuerdo a Romero
(2010) “la metodología es un requisito im-
prescindible para el éxito de la planifica-
ción” (p. 2), con lo cual, si no está forma-
lizada la metodología, es otra cosa distinta
a una planificación estratégica. Teniendo
esto como preámbulo, la planificación es-
tratégica “nos indica las acciones a em-
prender para conseguir los fines, teniendo
en cuenta la posición competitiva relativa,
y las previsiones e hipótesis sobre el futuro”
(p. 9). De allí que esta se asocie al largo pla-
zo, mientras que la planificación táctica se
asocia al corto plazo. Al respecto, Martínez
(2007) define la planificación estratégica
como “el proceso que establece la estrate-
gia y que nos permite conseguir a medio y
largo plazo unos objetivos estratégicos” (p.
3), siendo que estos por lo general son eco-
nómicos, es decir, a mediano y largo plazo,
que volúmenes de negocio y que rentabili-
dad pretende alcanzar la organización. La
planificación estratégica es por tanto funda-
mental para que la organización identifique
y alcance sus objetivos estratégicos, satis-
faciendo así a los grupos con interés en la
misma, y principalmente a los propietarios/
accionista.
Espín (2020), realizó por su parte un diag-
nóstico empresarial interno sobre la base
de entrevistas a la Junta Directiva y encues-
tas a los asociados de ASOLAMON, encon-
trando que la organización tenía mayores
debilidades que fortalezas, lo cual la coloca
con una capacidad baja de respuesta ante
los factores internos o claves, y al no contar
con un plan estratégico no se permite tomar
decisiones y formular estrategias alineadas
al cumplimiento de objetivos. De allí, que se
estableció la misión como punto de parti-
da para la propuesta del plan estratégico,
y como referencia para la toma de deci-
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
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REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
siones; la visión como una declaración de
proyección a futuro; y los valores como guía
para las acciones y las conductas de los
integrantes de la organización, con lo cual
las estrategias que se fijaron se enmarcaron
a los objetivos a corto y largo plazo lo que
incidirá en la mejor gestión empresarial de
las asociadas.
Para Salazar (2005) por su parte, la razón
de ser de la función de planeación, lo cons-
tituye una adecuada coordinación y la uti-
lización de los recursos de manera lógica.
Así, en toda empresa de economía solida-
ria, asociación u organización afín, inicia
con la etapa de evaluación o diagnostico
que implica el conocimiento de la misma
respecto a sus factores internos y externos,
previo a la definición de una visión estraté-
gica formulando con ella políticas que dirigi-
rán el curso a seguir. La planeación, en una
tercera fase, precisará objetivos, metas, y
los mecanismos mediante los cuales per-
seguirá sus objetivos institucionales, y así
una vez formulado el plan, se procederá a
ejecutarlo y practicar el control para su res-
pectivo cumplimiento. Importante mencio-
nar el hecho que se requiere de una intensa
planeación participativa, cuando surge la
necesidad de generar desarrollo humano,
con lo cual, la responsabilidad del adminis-
trador además de ser del tipo económico,
pasa a ser fundamentalmente de índole so-
cial, teniendo en cuenta que “al planear, se
prevén los problemas y se toman las me-
didas correctivas antes de que éstos se
hagan críticos” (p. 25) para los estamentos
sociales concretos sobre los que se centran
la satisfacción de sus necesidades.
Ahora bien, para Salazar (2005), en la plani-
ficación del mundo de la cooperación, quie-
nes tienen el más alto nivel de responsabi-
lidad de las actividades de su entidad, son
los órganos sociales. “Las actividades, par-
ticularmente relacionadas con los procesos
asociativos y con los objetivos de suma sig-
nificación para el desarrollo, debe ser tarea
primordial y específica del Consejo de Ad-
ministración, o del órgano que haga sus ve-
ces” (p. 28). Aun así, la formulación de cier-
tos planes concretos, deben ser confiados
a los técnicos o administradores, “sobre la
base en los objetivos estatutarios y las po-
líticas trazadas por los propios organismos
sociales; de esta manera se debe asegurar
el apoyo administrativo gerencial en su eje-
cución y evaluación” (p. 28). Adicionalmen-
te se precisa en el proceso de elaboración
de los planes, contar con la participación
del mayor número de personas, más aún
en el caso de las unidades cooperativas,
las cuales son por naturaleza participati-
vas, entendiendo que “hay que confiar en la
gente y darles responsabilidades para que
se sientan parte de la obra común” (p. 30).
En síntesis, la planeación “refiere a la ac-
ción de elaboración conceptual en torno a
la identificación del futuro institucional, en-
tendida cómo la determinación anticipada
de resultados esperados y de los procesos
correspondientes por desarrollar” (p. 33),
es decir, lo que para la ciencia administrati-
va significa la toma de decisiones frente al
porvenir, con lo cual, el plan es el producto
que resulta de un proceso de planeación.
Materiales y métodos
Los métodos o modelos de evaluación uti-
lizados en el proceso de análisis del diag-
nóstico, ameritan ser los correctos para que
de manera adecuada se logre recopilar la
información necesaria. Para recabar la in-
formación diagnóstica los métodos que se
emplean son de acuerdo a González (2014)
la entrevista, el cuestionario, la observación
y las medidas no obstructivas. En el caso
que ocupa la presente investigación, se
empleó un cuestionario y dos entrevistas.
Así, para llevar a cabo un diagnóstico es-
tratégico integral, uno de los métodos más
efectivos para obtener los datos, es el cues-
tionario y sobre varios aspectos de la em-
presa incluye preguntas de respuesta fija,
y se puede aplicar en grandes cantidades
de individuos al mismo tiempo, y al hacer
uso de una computadora permite hacer una
comparación y evaluación cuantitativa. “Los
cuestionarios nos sirven para medir efecti-
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POPULAR Y SOLIDARIA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
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vamente a la organización, los grupos e in-
dividuos; contiene una serie de preguntas
que han sido preparadas y actualizadas
con el tiempo” (p. 25), que se aplican a di-
rectivos, profesionales, empleados y obre-
ros, convirtiéndose en un instrumento de
mucha utilidad en las empresas. La entre-
vista por su parte, es otra de las técnicas
más utilizadas para recabar información del
diagnóstico, resultando flexible para ahon-
dar en el conocimiento de la empresa, ya
que explora en temas que justamente van
surgiendo en la medida en que se está apli-
cando, por lo que su enfoque puede o no
ser estructurado. Al ser flexibles, “permiten
modificar las preguntas e investigar lo que
surja durante su aplicación, permitiendo lo-
grar una relación de empatía con los recur-
sos humanos, lo que resulta en información
importante” (p. 27). En todo caso, es funda-
mental tener en cuenta que los empresarios
y directivos basan su trabajo de dirección
de la empresa en el marco del proceso ad-
ministrativo estratégico que incluye las fun-
ciones de planeación, organización, direc-
ción y control.
Para la realización del presente artículo, se
llevó a cabo una investigación de campo,
misma que de acuerdo a Arias (2012), im-
plica recolectar datos (datos primarios) di-
rectamente de los sujetos de investigación,
es decir, en el lugar donde se suscitan los
hechos, sin alterar las condiciones existen-
tes, valga decir, sin manipular y/o controlar
las variables. Para ello, se aplicó una entre-
vista al presidente de la ASOPROCOMSAL
sobre la base de la entrevista aplicada a
los directivos de la Organización de Econo-
mía Popular y Solidaria ASOLAMON (Espín,
2020). Adicionalmente, la metodología del
diagnóstico empresarial “Creciendo con su
negocio” del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), se aterrizó me-
diante una entrevista solicitando al Adminis-
trador de la ASOPROCOMSAL la respuesta
y calificación respectiva. Y a los fines de
considerar la participación de la mayoría de
los asociados, sobre la base de la encuesta
aplicada a los clientes internos de la Orga-
nización de Economía Popular y Solidaria
ASOLAMON se adecuaron algunas inte-
rrogantes y se practicó a los asociados de
ASOPROCOMSAL. En ese sentido, el tipo
de investigación es descriptiva ya que, para
conocer el comportamiento del hecho o fe-
nómeno, este se caracteriza (Arias, 2012).
La investigación emprendida obedece con
base a lo propuesto por Hernández, Fer-
nández y Batista (2006) al enfoque cuanti-
tativo, ya que permitió dar respuesta a las
preguntas previamente establecidas en los
instrumentos aplicados a través de la reco-
lección y el análisis de datos. La población
es finita, pues versa sobre total de los aso-
ciados (22 personas) cuyas características
son homogéneas con lo cual se pueden
extender conclusiones respecto a la inves-
tigación (Sarmiento, 2007). En ese sentido,
Hernández y otros (2006) define a la po-
blación “como la unidad de análisis sobre
que o quienes se van a recolectar datos”
(p.301). Y para la identificación de los pa-
trones y describir los datos del análisis, se
establecieron procedimientos estadísticos
(Castañeda, Cabrera, Navarro, y Wietse de
Vries, 2016).
Resultados y discusión
A continuación, se detallan los principales
resultados obtenidos mediante la aplica-
ción de los instrumentos de investigación,
detallándolos como sigue:
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
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REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
Figura 2. Filosofía organizacional.
Figura 3. Cumplimiento del Reglamento Interno.
Tabla 1. Distribución Filosofía organizacional.
Filosofía organizacional Cantidad de Asociados %
Conocen 3 12%
Desconocen 19 88%
Total 22 100%
Nota: La figura evidencia el desconocimiento de la filosofía organizacional por parte de la
mayoría de los asociados, entendiendo por esta la misión, visión y los valores.
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Tabla 2. Distribución del cumplimiento del Reglamento Interno.
Filosofía organizacional Cantidad de Asociados %
Cumplen 0 0%
Pocas veces cumplen 11 50%
Incumplen 11 50%
Nota: La figura da cuenta del incumplimiento del Reglamento Interno por parte de los
integrantes de la asociación siendo que este junto a los Estatus comportan como los instru-
mentos que regulan sus principales actuaciones.
Nota: Los asociados identificaron lo que consideran sus principales debilidades dentro de
la ASOPROCOMSAL las cuales se plasmaron en una especie de lluvia de ideas.
Figura 4. Debilidades que afectan el funcionamiento de la ASOPROCOMSAL.
Figura 5. Estrategias para mejorar el desempeño e incrementar la rentabilidad en la
ASOPROCOMSAL.
Cardozo Molina C del C, Sánchez Macías CY.
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REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
Nota: La figura recoge las estrategias que sugieren los asociados sean consideradas para
mejorar el desempeño e incrementar la rentabilidad de la ASOPROCOMSAL.
Nota: La figura da cuenta de las capacidades empresariales con las cuales cuenta la
ASOPROCOMSAL, siendo la más deficiente la correspondiente precisamente al Plan Estra-
tégico, y destacando el liderazgo y el clima organizacional como la más aceptable.
Figura 6. Diagnóstico de las capacidades empresariales.
Tabla 3. Distribución de las capacidades empresariales.
Área de análisis Evaluación Concepto
Situación legal y fiscal 7,8 B: Aceptable
Liderazgo y clima organizacional 8,1 A: Aceptable
Organización 3 C: Deficiente
Contabilidad y finanzas 4,8 B: Mejorable
Plan Estratégico 2,8 C: Deficiente
Producción y operaciones 3,4 C: Deficiente
Aseguramiento de la calidad 3,9 C: Deficiente
Comercialización 3,1 C: Deficiente
Desarrollando más a fondo el análisis de las
capacidades empresariales de la ASOPRO-
COMSAL, complementando para ello, con
los resultados que arroja la entrevista prac-
ticada al presidente de la asociación, los
asociados se sienten orgullosos de la aso-
ciación y las comisiones y la Junta Direc-
tiva, establecen constantemente diálogos
con el resto de los asociados. Sin embargo,
carecen de un manual de cargos acorde a
la real estructura organizacional que cómo
asociación perteneciente a la economía
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POPULAR Y SOLIDARIA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
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social y solidaria deben tener establecida
de acuerdo a los estatutos y al reglamento
interno. Pese a que se registran contable-
mente las operaciones de la asociación, no
se manejan en base a presupuestos pro-
gramados. Claramente no cuentan con un
Plan Estratégico lo que dificulta monitorear
el desarrollo de las actividades de la aso-
ciación sobre todo a mediano y largo plazo.
La capacidad instalada de la asociación
no está en su totalidad siendo actualmente
utilizada, y se deben reforzar los resultados
en los procesos productivos para detectar
las variaciones y hacer las correcciones
oportunas, cuidando además que todas las
operaciones de producción se registren. Se
precisa además reforzar las capacidades
de comercialización de los productos y ser-
vicios al igual que la promoción y publici-
dad de los mismos. Por tanto, se identifican
como las tres (3) grandes dificultades de la
asociación, la comercialización asociativa,
el mejoramiento de los ingresos familiares y
en general, las oportunidades de trabajo en
la comunidad de Salinas y San Vicente. Adi-
cionalmente, se definen como fortalezas de
la asociación, el comportar esta como un
grupo cohesionado, solidario y emprende-
dor; por contar las asociadas con suficiente
experiencia en el descabezado de cama-
rones y que de manera organizada laboran
en sus diferentes iniciativas productivas.
Por último, como debilidades se identifican,
el hecho que la asociación no ha operado
formalmente en temas de comercialización,
la falta de aplicación práctica de conoci-
mientos adquiridos en administración y el
escaso conocimiento en temas contables,
tributarios y legales.
Conclusiones
La economía social, popular y solidaria se
presenta como una alternativa para que los
más vulnerables, perciban ingresos eco-
nómicos y se impulsen hacia un modo de
vida más cónsono al buen vivir, por lo que,
considerando que los recursos son limita-
dos, es necesario llevar a cabo las interven-
ciones del tipo cooperación internacional
aprovechando las potencialidades de la
planificación estratégica y por ende parti-
cipativa, considerando para el diagnóstico
interno las opiniones de todos los integran-
tes de las asociaciones ya que poseen va-
liosos y sabios conocimientos que pueden
aportar para la definición de estrategias
que contribuyan a potenciar las capacida-
des empresariales de sus organizaciones.
Adicionalmente, conviene asegurarse que
la filosofía organizacional este acorde a los
principios rectores de la economía social,
popular y solidaria y que estos sean conoci-
dos y respetados por todos los asociados a
modo que la orientación de sus actividades
se lleven a cabo acorde a estos lo que sin
duda garantizará el desarrollo organizacio-
nal que ameritan las asociaciones para ser
sostenibles en el tiempo y que a su vez las
mismas funjan como un espacio a través
del cual las comunidades aledañas sean
permeadas por el buen ejemplo que los in-
tegrantes de la asociación en su accionar
aportan en éstas.
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Cómo citar: Cardozo Molina, C. del C., & Sánchez Ma-
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org/10.47230/unesum-ciencias.v7.n2.2023.60-75
ARTÍCULO ORIGINAL: DIAGNÓSTICO INTERNO DE UNA ASOCIACIÓN DE LA ECONOMÍA
POPULAR Y SOLIDARIA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO
