Estrategias de dirección y su incidencia en la
gestión administrativa de la asociación
agropecuaria 27 de junio de la parroquia América
https://doi.org/10.47230/unesum-ciencias.v7.n2.2023.117-130
Revista UNESUM-Ciencias
Volumen 7, Número 2, 2023
Universidad Estatal del Sur de Manabí
ISSN-e: 2602-8166
Management strategies and their incidence in the
administrative management of the agricultural association
June 27 of the parroquia América
REVISTA UNESUM-Ciencias
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ
Volumen: 7
Número: 2
Año: 2023
Paginación: 117-
URL: https://revistas.unesum.edu.ec/index.php/unesumciencias/article/view/642
*Correspondencia autor: rizo-fernanda2019@unesum.edu.ec
Recibido: 27-02-2022 Aceptado: 15-06-2023 Publicado: 05-08-2023
Fernanda Nicole Rizo Márquez
1*
https://orcid.org/0009-0007-4766-3994
Gloria Pascuala Chiquito Tigua
2
https://orcid.org/0000-0002-3593-2049
1. Licenciada en Contabilidad y Auditoría; Docente de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Estatal
del Sur de Manabí; Jipijapa, Ecuador.
2. Magister en Contabilidad y Auditoría; Economista; Docente de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
Estatal del Sur de Manabí; Jipijapa, Ecuador.
ARTÍCULO ORIGINAL
RESUMEN
La presente investigación se realiza en la “Asociación agropecuaria 27 de junio de la parroquia La América”
del Cantón Jipijapa, la misma tiene el objetivo de analizar las estrategias de dirección que se utilizan en la
referida asociación. Para tal fin se utilizó el método bibliográfico y estadístico. A través del método bibliográ-
fico se conoce paso a paso el proceso de elaboración de estrategias de dirección tanto en el sector público
como privado, las cuales son de interés para el objetivo que se persigue en la investigación. Por su parte, el
método estadístico, permite conocer a través de estadígrafos y tablas de frecuencias las principales deficien-
cias en el proceso de elaboración de las estrategias de dirección de la Asociación Agropecuaria referida. Las
conclusiones a las que arribó la presente investigación están relacionadas con las deficiencias en el proceso
de elaboración de estrategias, destacándose que estas se elaboran con la anuencia de personal ajeno a la
asociación, debido a que los funcionarios de esta asociación no se encuentran capacitados, poseen falta de
conocimientos y formación continua para tal fin. Estadísticamente se comprobó tal deficiencia, destacándose
que un 60% de los encuestados refirió que, en la asociación se desconocen las normativas necesarias para
la elaboración de las estrategias de dirección.
Palabras clave: Estrategias de dirección, Gestión administrativa, normativas, formación continua.
ABSTRACT
The present investigation is carried out in the "June 27 Agricultural Association of the La América parish" of the
Jipijapa Canton, it has the objective of analyzing the management strategies that are used in the aforementio-
ned association. For this purpose, the bibliographic and statistical method was used. Through the bibliogra-
phic method, the process of developing management strategies in both the public and private sectors, which
are of interest to the objective pursued in the research, is known step by step. On the other hand, the statistical
method, allows to know through statisticians and frequency tables the main deficiencies in the process of ela-
boration of the management strategies of the referred Agricultural Association. The conclusions reached by
this investigation are related to the deficiencies in the process of developing strategies, highlighting that these
are developed with the consent of personnel outside the association, because the officials of this association
are not trained, they lack knowledge and continuous training for this purpose. Statistically, such a deficiency
was verified, highlighting that 60% of those surveyed said that, in the association, the necessary regulations
for the elaboration of management strategies are unknown.
Keywords: Management strategies, administrative management, regulations, continuous training.
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Introducción
A lo largo del tiempo, la agroindustria ha
demostrado ser uno de los sectores eco-
nómicos más importantes para el desarro-
llo y crecimiento económico de los países.
La razón de su trascendencia se debe s
su creciente y alta participación dentro del
Producto Interno Bruto (PIB) de los países
en desarrollo, a su importante aportación en
la seguridad alimentaria y a su gran contri-
bución en la generación de empleo dentro
de los sectores rurales (Supercias, 2021).
Los sectores agroindustriales, por lo gene-
ral, se estructuran con pocas empresas que
captan la mayor proporción del mercado y
representan la parte sustantiva de la acti-
vidad económica y una mayor cantidad de
medianas y pequeñas empresas que cu-
bren áreas complementarias. En las empre-
sas mayores, si la solución de los problemas
estratégicos es deficiente, se constituyen
cuellos de botella que impiden el desarrollo
de las demás empresas y de otros sectores
industriales (Acevedo Borrego, 2010).
Ecuador, es un país primario exportador
en el cual no petrolero es la agroindustria
con 2 booms no petroleros cómo lo fueron
el banano y el cacao el Ecuador ha demos-
trado que puede sacar ventaja de los que
producen pero las políticas se implementan
en esta parte de la economía depende de la
coyuntura del momento y muchas veces no
abarcan las necesidades de toda la cadena
productivas porque este sector así como es
una fuente ingresos puede ser una punta de
pérdidas si las estrategias de dirección no
son las adecuadas.
A nivel nacional, el Ecuador tiene 5.11 mi-
llones de hectáreas con labor agropecuario
de las cuales Manabí tiene más de un mi-
llón, esto la convierte en la provincia más
productiva del país. Sin embargo, el 41%
de la población de la provincia vive en con-
diciones de pobreza a eso se le suma que
actualmente hay 11mil hectáreas menos de
superficie cultivada. Al parecer, las super-
ficies con uso de suelo para siembra y van
disminuyendo, lo que a largo plazo podría
tener efectos directos en la seguridad ali-
mentaria del país.
Eso quiere decir que, pese a la riqueza y
fertilidad, de los valles y laderas de Manabí
tienen una serie de conflictos que no han
permitido desarrollar adecuadamente la
agricultura. Existe un problema histórico no
solo con la falta de agua e insumos, el gran
problema es que los agricultores no saben
administrar sus pequeñas industrias, coo-
perativas o asociaciones productoras. La
pobreza extrema en promedio en la parro-
quia La América es del 56% mientras que el
índice Gini de la parroquia es de 0,26.
Dentro del presente trabajo de investigación
se evaluará las estrategias de dirección
que utilizan en la gestión de la Asociación
Agropecuaria 27 de Junio de la parroquia
La América del cantón Jipijapa cabe recal-
car que esta parroquia tiene un índice se
pobreza extrema del 56% según (GAD La
América, 2019) a esto se le agrega que el
90% de las Unidades de Producción Agro-
pecuarias (UPA) están dedicadas al maíz
y que solo existe una comercializadora de
esta gramínea que es la entidad objeto de
este estudio.
Esto nos quiere decir que el impacto de esta
entidad es nulo en cuanto a la generación
de riqueza se refiere, este estudio es ne-
cesario ya que nos permitirá tener un diag-
nóstico de la situación actual en materia de
organización, dirección y planificación es-
tratégica. Todo esto supondrá un avance
sustancial en el manejo de la asociación
objeto de este estudio ya que permitirá me-
jorar o repotenciar las áreas más sensibles
de la institución.
Para lograr esta meta fue necesario hacer
una exhaustiva revisión bibliográfica de dis-
tintos autores, así mismo de distintas expe-
riencias en asociaciones del mismo sector
productivo, para así tomarlas de referencia
para mejorar la política administrativa da
asociación. En este contexto y a través del
diagnóstico inicial realizado para dar inicio a
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ASOCIACIÓN AGROPECUARIA 27 DE JUNIO DE LA PARROQUIA AMÉRICA
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la presente investigación, se destacaron defi-
ciencias relacionadas con que el planeamien-
to de estrategias de administración efectivas
en la Asociación Agropecuaria 27 de Junio de
la parroquia La América del cantón Jipijapa,
requiere de un conocimiento profundo en los
sectores agropecuarios y de planeación es-
tratégica, lo cual a su vez por la misma natu-
raleza del sector económico al que pertenece
esta asociación, supone una desventaja.
Históricamente la parroquia La América es la
parroquia rural con menor grado de escola-
ridad en el cantón según (GAD La América,
2019), lo cual da como resultado el desco-
nocimiento de herramientas efectivas para
administrar una empresa o microempresa.
En la actualidad, por falta de conocimiento,
en la parroquia caso de estudio se realiza de
manera empírica todo el proceso de gestión
administrativa.
El proceso de gestión administrativa que le
concierne al sector agropecuario es realiza-
do por la institución BanEcuador, los mismos
específicamente son los que realizan las es-
trategias de producción de maíz, bajo un
estimado rutinario de acuerdo a indicadores
basado en la cantidad de socios y hectáreas
que cada uno posee siendo otra la realidad,
dando como resultado el incumplimiento de
las metas trazadas por la institución financiera
externa a la empresa; otra problemática exis-
tente es la falta de capacitación que interfiere
en el desconocimiento de tributación presen-
tando problemas con sus declaraciones.
Lo antes mencionado impide a la asociación
tener una administración eficiente que permi-
ta cumplir sus estrategias, objetivos y obtener
beneficios. En este contexto se debe tomar
en cuenta que, para llevar a cabo un proceso
administrativo eficiente, es necesario selec-
cionar indicadores que permitan monitorear,
controlar y mejorar los ingresos del negocio,
que, por supuesto dependerá de la eficiencia
del talento humano y el buen uso de los recur-
sos técnicos, humanos, financieros.
Basado en el estudio realizado, es de des-
tacar que existe necesidad de poseer ade-
cuadas estrategias que permitan la correcta
planeación, organización, dirección y con-
trol de las operaciones de la institución en la
“Asociación agropecuaria 27 de junio de la
parroquia La América”. Frente a este esce-
nario, es importante que dichas estrategias
se conviertan en mecanismos efectivos que
faciliten el desempeño de todas las opera-
ciones y permitan un control constante.
Con este propósito se plantea que en la
Asociación Agropecuaria 27 de junio de la
parroquia La América, se lleve a cabo una
evaluación de sus estrategias de gestión,
para garantizar que las mismas tengan una
óptima operatividad y con ello se permita
alcanzar las metas que se plantearon sus
socios al decidir emprender la asociativi-
dad. El nivel económico, es un eslabón fun-
damental de toda organización, su accionar
estratégico permitirá a los miembros de la
citada asociación, identificar el estado ac-
tual de sus procesos, para que estos mis-
mos puedan mejorarse y por consiguiente
garantizar que esta asociación logre las
capacidades económicas necesarias para
que ellos puedan ejercer sus actividades
agropecuarias de manera rentable.
Desarrollo
Estudios previos al presente trabajo de in-
vestigación, que se ha realizado y que
permiten ubicar un contexto en el que se
desarrolla el presente trabajo, como el de
Pico Acosta (2015) relacionado con el “Pro-
ceso administrativo y gestión empresarial
en COPROABAS, Jinotega” de la Universi-
dad Nacional autónoma de Nicaragua, Ma-
nagua, Facultad regional multidisciplinaria,
Matagalpa UNAM-FAREM, realizado con el
objetivo de analizar el proceso Administra-
tivo y gestión empresarial de la Cooperati-
va de Productos de Alimentos Básicos RL,
durante el periodo 2010-2013, evidenció
la necesidad de un rediseño de la gestión
administrativa para fomentar una cadena
de logística integral que permita generar
una integración de las áreas y las dinami-
ce al manejo competitivo de cada una de
Rizo Márquez FN, Chiquito Tigua GP.
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sus actividades y entonces enmarcarlas en
el sustento de la productividad y la logísti-
ca convirtiéndose en el eje transversal de
la satisfacción de los requerimientos del
mercado y entonces fidelizar al cliente. En
este estudio se destaca la necesidad de
los procesos estructurales en las empresas,
convirtiéndose ellos en una estrategia útil
para que la gestión administrativa deficien-
te pueda ser cambiada, eliminando dicho
problema permanente que afecta a todas
las áreas de las empresas.
Así mismo Loor & Velez (2015) en su tesis
titulada “Auditoria de Gestión administrativa
del departamento de dirección técnica de
gestión de talento humano de la Universi-
dad Politécnica Salesiana SEDE Guayaquil
2012-2015” de la Universidad Politécnica
Salesiana del Ecuador, carrera de Conta-
bilidad y Auditoría, indican que se realizó
un auditoria de gestión administrativa en el
departamento antes mencionado dando a
conocer la falta de un plan de gestión en el
cual se detallan procedimientos documen-
tados que permitieron el control adecuado
del rendimiento del personal administrativo
midiendo l eficacia y eficiencia con la que
desarrollan las actividades los empleados
de Talento Humano de la Universidad. Por
su parte y a través de este desarrollo se
pudo comprobar que la Universidad posee
la documentación del personal completa,
pero no están en su debido orden donde a
su vez solo cumplen con el 89,29%.
En este contexto, Flores Orozco (2015) en
su informe de tesis titulada “Proceso ad-
ministrativo y gestión empresarial en CO-
PROABAS, Jinotega” de la Universidad
Nacional autónoma de Nicaragua, Mana-
gua, Facultad regional multidisciplinaria,
Matagalpa UNAM-FAREM, menciona que la
investigación se realizó con el objetivo de
analizar el proceso Administrativo y gestión
empresarial de la Cooperativa de Productos
de Alimentos Básicos RL, durante el perio-
do 2010-2013. Constatándose que, no se
aplican adecuadas y continuamente sus
conceptos lo que implica deficiencias en la
citada institución.
Los estudios previos referidos, indican que
la actualización en los temas empresariales
es vital, para garantizar la sobrevivencia
y proyección de una empresa, uno de los
grandes valores de las empresas solidarias,
especialmente de naturaleza cooperativa,
es la capacidad de gestionar como princi-
pio fundamental de su quehacer y su fun-
ción en un proceso Administrativo, con el fin
de generar mejores condiciones de bienes-
tar y calidad de vida.
Fundamentos teóricos principales
Reviste significativa importancia conocer
sobre las estrategias gerenciales, ellas con-
centran la manera que tiene una empresa
de la organización de sus actividades, al
determinar los objetivos a corto, mediano y
largo plazo y las medidas de acción para
llegar a éstas. Así lo principal de cualquier
empresa es saber establecer las estrate-
gias adecuadas para poder llevarlas a cabo
y obtener resultados positivos, asegurando
supervivencia y prosperidad generando ga-
nancias (Duvalin, 2014).
Lo antes expresado se sustenta en diferen-
tes teóricas que abordan el concepto de
estrategias, concepto diverso y ampliado,
existiendo muchas definiciones que indican
que no existe una definición universalmente
aceptada (Castillo, 2012). En ese sentido y
de acuerdo con diferentes autores, apare-
cen definiciones tales como:
• Conjunto de relaciones entre el medio am-
biente interno y externo de la empresa.
• Conjunto de objetivos y políticas para lo-
grar objetivos amplios.
• Dialéctica de la empresa.
• Forma de conquistar el mercado.
• Declaración de la forma en que los obje-
tivos serán alcanzarse, subordinándose
a los mismos y en la medida en que ayu-
den a alcanzarse.
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ASOCIACIÓN AGROPECUARIA 27 DE JUNIO DE LA PARROQUIA AMÉRICA
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• Mejor forma de insertar la organización
a su entorno.
La Estrategia general es la encargada de
concebir la dirección global de la organi-
zación. Su papel se inicia desde la Misión
propia de la organización y desde los valo-
res en los que dicha misión se va a soportar
con todo ello se establece las políticas ge-
nerales de la organización. Dichas políticas
generales son:
• Tecnología a incorporar.
• Atención al cliente.
• Sobre producción (Traderfx, 2018).
La estrategia determina y revela el propó-
sito organizativo en términos de objetivos
de largo plazo, programas de acción y prio-
ridades de asignación de recursos. Unido
a la estrategia, se encuentra la dirección,
la que de forma independiente y desde el
contexto empresarial se denomina (direc-
ción en administración).
La dirección en administración se entiende
como un proceso en el cual los líderes o
gestores buscan influir sobre sus emplea-
dos para alcanzar determinados fines, en
busca de alcanzar la misión y visión. Son
necesarios tres componentes para que
haya dirección:
• Circunstancia. Es decir que exista un
momento preciso en el cual se requiera
una dirección.
• Líder. Que cumpla el rol de dirigir perso-
nas y proyectos.
• Dirigidos. Que toman las direcciones de
sus líderes.
A grandes rasgos, es posible esquematizar
las etapas de la dirección administrativa en:
• Toma de decisiones. Ante algún tipo de
imprevisto, situación retadora o evalua-
ción de la organización, se impone la
necesidad de una toma eficiente de de-
cisiones, lo cual pasa a su vez por de-
terminadas etapas:
º Definir el problema. Es decir, com-
prender la situación, los retos surgi-
dos y/o los objetivos que se persiguen
y que nos brindarán la orientación
inicial respecto a cómo abordar el
problema.
º Evaluar las alternativas. Todo proble-
ma puede abordarse desde distintos
puntos de vista y puede resolverse o
enfrentarse de modos distintos, más
agresivos, más pacientes, más sa-
gaces, etc. Antes de decidirse por
alguno se deben revisar todas las
opciones.
º Tomar una decisión. Finalmente de-
beremos decantarnos por alguna op-
ción y aplicarla de manera específi-
ca, teniendo en cuenta un panorama
de consecuencias posible y algún
tipo de previsiones anticipadas.
º Integración. Esta etapa implica la
disposición de los elementos y re-
cursos necesarios para ejecutar la
decisión previamente tomada, a tra-
vés también de diversas estrategias,
como son:
º Reclutamiento. Agrandamiento o
reemplazo del capital humano con
el personal necesario para llevar a
cabo las labores que acarrea la de-
cisión.
º Capacitación. Brindar, al personal
de la organización, las herramientas
teóricas, conceptuales o prácticas
para poder llevar a cabo las labores
que acarrea la decisión.
º Renovación. Adquisición de nuevos
materiales, nuevos equipos, nuevas
herramientas, etc., para poder llevar
a cabo la decisión.
º Motivación. El espíritu empresarial y
la moral de equipo son también fun-
Rizo Márquez FN, Chiquito Tigua GP.
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REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
damentales para conseguir los obje-
tivos y materializar el plan decidido,
así que la dirección deberá llevar a
cabo una revisión de las dinámicas
motivacionales de la organización y
emplear nuevas, reforzar las existen-
tes o eliminar las contraproducentes.
º Comunicación. Muy emparentada
con la motivación, la comunicación
tanto a lo interno como a lo externo
debe ir siempre en concordancia
con las decisiones iniciales que se
tomaron, de modo que cada seg-
mento de la organización tenga claro
lo que se espera de ella y que cada
cliente sepa qué cambios esperar de
la organización.
º Liderazgo y supervisión. No sólo se
debe tomar decisiones y velar por
que se implementen correctamente,
sino que se debe mantener abier-
to un canal de retroalimentación y
control que permita percibir la efi-
cacia de los cambios introducidos,
que identifique complicaciones, que
perciba amenazas y oportunidades
derivadas del cambio, en fin, que su-
ministre a la dirección la información
necesaria para poder volver a tomar
decisiones y mantener así el circuito
andando (concepto, 2021).
Concretamente las estrategias de dirección
son herramientas para que los administra-
dores dirijan de forma correcta a las perso-
nas, tome decisiones pertinentes y sobre
todo cuente con la habilidad de crear estra-
tegias que ayuden a las organizaciones a
lograr sus objetivos. La dirección estratégi-
ca, de forma general, es el proceso de for-
mulación de estrategias para el desarrollo
de la organización, buscando obtener una
mayor participación en el mercado (compe-
titividad estratégica) y rendimientos supe-
riores al promedio.
La dirección estratégica es una de las prin-
cipales actividades que desarrollan los ad-
ministradores superiores de una organiza-
ción. Su importancia radica en que a través
de ella se define el rumbo que la empresa
seguirá y se establecen los criterios gene-
rales para la definición de los objetivos y el
desarrollo del trabajo en la organización.
Otro elemento a tener en cuenta es el pro-
ceso de dirección estratégica comprende
cinco actividades principales:
1. Definir un concepto de negocio y formar
una visión de hacia donde se necesita
dirigir la organización.
2. Transformar a la misión en objetivos es-
pecíficos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el re-
sultado planeado; debe ser lo suficiente-
mente inteligente y global para posibili-
tar el logro de las metas.
4. Implantar y poner en práctica la estrate-
gia seleccionada de manera eficiente y
eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación
e iniciar ajustes correctivos (Castro So-
lorzano, 2015).
El diseño de las estrategias tiene como
objetivo fundamental determinar cómo se
van a conseguir los resultados estableci-
dos durante el proceso de planeación. La
estrategia de una empresa se compone de
dos elementos según refiere Castro Solor-
zano,(2015):
• “Elemento proactivo que implica la anti-
cipación a los hechos futuros, estable-
ciendo los cursos de acción aún antes
de que se vivan las situaciones específi-
cas en las que se aplicarán”.
• “Elemento reactivo que responde a
oportunidades y amenazas del entorno
y a las experiencias que la empresa vive
en el momento en que se está llevando
a cabo la estrategia”.
La estrategia no sólo señala el rumbo que
va a seguir la organización, si no que es-
tablece como se va a seguir, de ello que la
ARTÍCULO ORIGINAL: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
ASOCIACIÓN AGROPECUARIA 27 DE JUNIO DE LA PARROQUIA AMÉRICA
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dirección estratégica tenga tanta importan-
cia. Para lo cual la planificación estratégica
es fundamental. Al respecto, la planifica-
ción estratégica es un proceso a través del
cual los líderes organizacionales determi-
nan la posición y perspectiva a futuro con
miras a identificar metas y objetivos para la
organización. Este proceso también implica
establecer de la secuencia en que deberían
ser alcanzados los objetivos para llegar a la
visión propuesta, denominado plan estraté-
gico (impulsapopular.com, 2018).
El plan estratégico constituye un instrumen-
to para que las empresas puedan dirigir
sus esfuerzos y estrategias hacía objetivos
y metas definidas, mediante un control efi-
ciente se pueda lograr resultados óptimos
para la empresa; la planificación estratégi-
ca es de gran utilidad ante las situaciones
cambiantes del entorno, sabiendo que los
beneficios son favorables para la empresa
y la ciudadanía en general (Palma Proa-
ño, 2015). Durante décadas, los ejecutivos
confiaron plenamente en la ilusión de que
gracias a la planificación se podía prever el
futuro crecimiento de la empresa, siguien-
do el comportamiento pasado de algunas
variables.
El referido paradigma en los tiempos actua-
les es totalmente obsoleto. El peso del contex-
to ha evolucionado y es cada vez mayor, con
el tiempo fue modificándose y hoy responde
a un proceso mucho más conectado con la
realidad cambiante de los negocios y menos
relacionado con una práctica burocrática de
las organizaciones (Tito Huamaní, 2003).
Una forma sintetizada de definir la planifica-
ción estratégica a través de sus elementos
es el conjunto de pasos a seguir como or-
ganización para determinar la dirección de
su organización que viene a ser la visión,
qué debe hacerse y para quién que puede
entenderse como la misión; y cómo medir-
lo y guiar su estrategia para llegar a donde
quiere estar mejor entendido como los ob-
jetivos.
Debe ser un esfuerzo disciplinado que con-
lleve a decisiones y acciones que modelen
y sirvan de guía a la empresa. Cuando se
implementa la planificación estratégica en
las organizaciones se logra articular no sólo
la dirección de la misma y las acciones ne-
cesarias para el avance, sino que también
se puede determinar si dichas acciones po-
drán ser realizadas de manera exitosa. En-
tre los puntos de mayor relevancia a tener
en cuenta para una planificación estratégi-
ca exitosa pueden mencionarse:
1. Análisis o evaluación. Se desarrolla una
comprensión de los entornos internos y
externos actuales.
2. Formulación de estrategias. Implica es-
trategias de alto nivel y se desarrolla un
plan estratégico básico que se encuen-
tre al nivel de la organización.
3. Ejecución de la estrategia. El plan de
alto nivel se traduce a una mejor planifi-
cación operativa y puntos concretos de
acción.
4. Fase de evaluación, mantenimiento y
gestión. Se refina y evalúa de manera
continua el desempeño, la cultura, co-
municaciones e informes de datos.
Puede decirse que la mayor parte de los
beneficios de la planificación estratégica
radican en que obligue a las empresas a
desarrollar una conciencia de su situación
actual, oportunidades potenciales y desa-
fíos futuros; como también a tener una me-
jor comprensión de los recursos necesarios
para aprovechar o superar dichas oportu-
nidades y desafíos. Encomienda la marcha
de la empresa en torno a un objetivo en co-
mún, definiendo estándares, pautando la
rendición de cuentas. Evita o limita el mal
manejo del tiempo bien sea en el día a día
como en la gestión de crisis, frente a posi-
bles cambios inesperados (impulsapopu-
lar.com, 2018).
La planificación estratégica es la práctica
de mirar más allá del futuro inmediato de la
Rizo Márquez FN, Chiquito Tigua GP.
125
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
empresa para alcanzar un conjunto particu-
lar de objetivos. También implica estable-
cer, paso a paso, cómo va a llegar allí. Es
de gran importancia tomar el tiempo para
definir los planes estratégicos de la empre-
sa de modo que pueda elevar los niveles de
su empresa de manera enfocada y exitosa-
mente (impulsapopular.com, 2018).
Al ser definido todo lo referente a estrate-
gias y planificación estratégica, es posible,
entonces abordar aspectos relacionados
con la gestión. “La palabra gestión provie-
ne del latín gestĭo y hace la referencia a la
administración de recursos, sea dentro de
una institución estatal o privada, para alcan-
zar los objetivos propuestos por la misma.
Para ello, uno o más individuos dirigen los
proyectos laborales de otras personas para
poder mejorar los resultados, que de otra
manera no podrían ser obtenidos” (concep-
to, 2021).
Dicho de otra manera, gestión se refiere al
conjunto de acciones o tramites que se rea-
lizan con la finalidad de resolver una situa-
ción. Al hablar de indicadores de gestión,
se hace énfasis aquel dato que refleja cuá-
les fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una
organización.
Los indicadores de gestión sientan las ba-
ses para acciones a tomar en el presente
y en el futuro. Lo que permite un indicador
de gestión es determinar si un proyecto o
una organización están siendo exitosos o si
están cumpliendo con los objetivos. El líder
de la organización es quien suele estable-
cer los indicadores de gestión, que son uti-
lizados de manera frecuente para evaluar
desempeño y resultados (Camejo, 2012).
Cabe destacar que los indicadores de ges-
tión nos permiten medir y determinar que
todo el proceso dentro de la entidad en un
determinado período se desarrolle con efi-
ciencia y eficacia, lógicamente utilizando
estratégicamente el adecuado para cada
requerimiento. Las características principa-
les de los indicadores son:
• Concretan los objetivos de los indicado-
res de modo que estos sean coherentes
con los objetivos estratégicos.
• Establecen la periodicidad de su medi-
ción para garantizar la efectividad del
enfoque y el despliegue que se está lle-
vando a cabo.
• Permiten establecer comparaciones y
relaciones con actividades de aprendi-
zaje y/o actividades de reingeniería.
• Guardan por lo menos los datos de los
cinco últimos años para poder eviden-
ciar las tendencias de los mismos.
• Establecen un panel de indicadores es-
tratégicos y establecen prioridades.
La influencia de los indicadores de gestión
antes referidos es:
• Dado que interpretan resultados, influ-
yen en la toma de decisiones.
• Actúan como medidores de la eficiencia
empresarial.
• Sirven para establecer medidas ante las
variables.
• Sirven como detector de potencialida-
des y debilidades.
• Miden la eficiencia real de las diferentes
áreas de una organización (Monar, 2017).
Basado en el abordaje realizado y conse-
cuencia con el objetivo de la presente in-
vestigación, la gestión administrativa es el
área responsable de coordinar los recursos
administrativos de la empresa. Para llevar a
cabo esta tarea, es necesario organizar las
necesidades, los procesos y los recursos
con los que dispone cada departamento de
la empresa y gestionarlos de la mejor ma-
nera. Básicamente, la gestión administrati-
va consiste en dirigir y mantener el control
sobre los recursos de una organización,
todo ello para obtener los mejores resulta-
dos (Quiroga, 2020).
ARTÍCULO ORIGINAL: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
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Los beneficios principales que obtiene una
empresa que aplica una adecuada gestión
administrativa son los siguientes:
1. Incremento de la productividad
2. Centrarse en el logro de los objetivos
3. Maximizar el uso de los recursos
Por su parte, la gestión administrativa se
rige por los siguientes principios:
1. Planificación
2. Coherencia
3. Disciplina y orden
Dentro de los objetivos que se pueden lo-
grar al implementar la gestión administrati-
va son:
• Maximizar los procesos implementados
en la gestión administrativa para lograr
un mejor desempeño.
• Mejorar el seguimiento y el control de los
procedimientos internos de la organiza-
ción asegurando una mejor evaluación
de lo que se está haciendo.
• Que el trabajo sea realice de manera
más sencilla y eficaz, facilitando el logro
de los objetivos.
• Ofrecer mejores bienes y servicios al
mercado, mediante la utilización de nue-
vas tecnologías que mejoren las tareas y
los procesos” (Quiroga, 2020).
“El uso de la gestión administrativa es fun-
damental para cualquier empresa. Puesto
que por medio de ella se pueden coordinar
todas las actividades para usar mejor los
recursos y obtener mejores resultados. La
buena aplicación de la gestión administra-
tiva se convierte en la base para poder eje-
cutar y potenciar al máximo las actividades
internas de una empresa, con el propósito
de lograr el cumplimiento de objetivos y ob-
tener resultados beneficiosos” (Quiroga,
2020).
Materiales y métodos
Para analizar las estrategias de dirección
en la “Asociación agropecuaria 27 de junio
de la parroquia La América” del Cantón Ji-
pijapa, se realizó una caracterización de la
referida asociación, destacándose que, en
su modelo de gestión los productores par-
ticipantes ven como necesario el estable-
cimiento de una estructura administrativa y
operativa que gestione el control y funcio-
namiento del centro de negocios campesi-
nos y centro de servicios post cosecha, por
esta razón se ha concretado el modelo de
gestión, que se muestra en la figura 1, en la
que se conformaron las comisiones de aho-
rro y crédito, comisión de educación/capa-
citación, y comisión de administración:
Rizo Márquez FN, Chiquito Tigua GP.
127
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
Para realizar el análisis de las estrategias de
dirección y su incidencia en la gestión ad-
ministrativa, se tuvo en cuenta la totalidad
de los miembros de las Asociación Agrope-
cuaria 27 de junio de la Parroquia América,
la cual es de 52 socios, como población del
estudio. En base a ello y dado que la pobla-
ción es pequeña, la muestra se toma al azar
o sea se realiza un Muestreo probabilístico
Simple (MPS), al respecto la muestra objeto
de estudio es la totalidad de los miembros
de la directiva y del área administrativa la
cual es de 10 miembros.999999
Métodos
Los métodos empleados en la presente in-
vestigación son; bibliográfico y estadístico.
El método bibliográfico, se utilizó para co-
nocer el paso a paso el proceso de elabo-
Figura 1. Modelo de Gestión de la Asociación agropecuaria 27 de junio de la parroquia
La América.
ración de estrategias de dirección tanto en
el sector público como privado, las cuales
son de interés para el objetivo que se persi-
gue en la investigación. Por su parte, el mé-
todo estadístico, permite conocer a través
de estadígrafos y tablas de frecuencias las
principales deficiencias en el proceso de
elaboración de las estrategias de dirección
de la Asociación Agropecuaria referida.
Resultados
A través del estudio bibliográfico se conoció
que “La Asociación Agropecuaria 27 de ju-
nio, con domicilio en la Parroquia La Améri-
ca del Cantón Jipijapa”, es una corporación
de derecho Privado, que propende el mejo-
ramiento social y económico de sus socios.
Su entidad jurídica le fue otorgada median-
te Acuerdo Ministerial No. 060 del 16 de
ARTÍCULO ORIGINAL: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
ASOCIACIÓN AGROPECUARIA 27 DE JUNIO DE LA PARROQUIA AMÉRICA
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
128
mayo del 2011, emitida por el Ministerio de
Agricultura, Acuacultura y Pesca “MAGAP”.
Con fecha 8 de agosto del 2014 se logra la
aprobación de los estatutos mediante Reso-
lución No. SEPS-ROEPS-2014-005820, de
fecha 01 de agosto del 2014, base jurídica
que permitió elaborar los reglamentos inter-
nos regidos por los estatutos y requerimien-
tos para que la Asociación funciones como
empresa o centro de negocios campesinos
y servicios post cosecha.
El inicio de las operaciones de la Asocia-
ción data del año 2011, cuando formaron
parte del programa gubernamental “urea
subsidiada” para beneficiar a sus asocia-
dos productores de maíz. En el año 2012
se fortalece la institucionalidad mediante
la suscrición del convenio interinstitucional
Gobierno Provincial de Manabí- Agencia
de Desarrollo de la Provincia de Manabí
(ADPM)– ASO 27 de junio, cuyo propósito
fue el de fortalecer la cadena productiva
atreves de la capacitación técnica en culti-
vo y cosecha de grano de maíz.
Los resultados se reflejaron con el incremen-
to de socios en la institución. Considerando
que la mayoría de las familias participantes
son de ingresos económicos bajos genera-
dos por la prestación de la mano de obra ,
los bajos costos del maíz en el comercio in-
termediario y que las familias participantes,
tienen establecidas aproximadamente 253
has de maíz, con un promedio de produc-
ción de 120qq/Ha, y un total de 30.600 qq
cosechados se determinó la existencia de
un déficit funcional de facilidades de seca-
do, limpieza, almacenamiento y la respecti-
va comercialización de granos y productos
agropecuarios.
Con estos antecedentes, se presenta ante
el programa del Buen vivir Rural del MA-
GAP, la idea de proyecto implementación
de un centro de negocios campesinos y
servicios pos cosecha en la parroquia “La
América del cantón Jipijapa, teniendo como
base económica la recuperación del activo
del proyecto no reembolsable concedido
por parte del GPM. El proyecto fue apro-
bado y tiene un costo de $263.120,04 de
los cuales el MAGAP-UGP-PBVR, finan-
cia $157.392,51 (59,82%) y la Asociación
$105.392,53 (40,18%). En el año de 2015,
se culmina la implementación del Centro de
Negocio Campesinos y servicios pos cose-
cha y se inicia las operaciones relacionadas
con la comercialización de maíz.
A través del análisis estadístico basado en
los resultados de la encuesta, se evidenció
poco conocimiento de las normativas nece-
sarias para la elaboración de las estrategias
de dirección (Figura 2), lo cual está en con-
sonancia con los resultados obtenidos en el
diagnóstico inicial, donde se evidenció que
no se le da seguimiento a la capacitación
de los trabajadores.
Rizo Márquez FN, Chiquito Tigua GP.
129
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
Los resultados que se reflejan en la figura
2, demuestran que en esta asociación de la
economía popular y solidaria no se aplican
correctamente las normativas para la elabo-
ración de las estrategias de dirección, de-
bido a la falta de conocimiento que poseen
los empleados que laboran directamente en
esta actividad.
Conclusiones
Del estudio realizado, se concluye que las
estrategias de dirección vigentes en la Aso-
ciación Agropecuaria 27 de junio de la pa-
rroquia La América del cantón Jipijapa. No
inciden positivamente en el mejoramiento
organizacional de la asociación pues se for-
mulan únicamente basándose, en las capa-
cidades productivas de los socios y de los
agricultores del sector, luego se plantean
metas que son difíciles de aplicar en el área
administrativa lo cual afecta el desempeño
de sus funcionarios.
En el desarrollo del diagnóstico del impacto
de las estrategias de dirección vigentes en la
Asociación Agropecuaria 27 de Junio de la
parroquia La América del cantón Jipijapa, se
Figura 2. Empleados de la Asociación Agropecuaria 27 de junio de la parroquia La Amé-
rica que no conocen las normativas para la elaboración de las estrategias de dirección.
logró evidenciar que estas estrategias fijan
metas que luego no son cumplidas ya que
en su mayoría son fijadas por proyecciones
de producción y por funcionarios de otras
instituciones, mas no por las realidades ob-
jetivas de la oferta y la demanda, ni de las
capacidades reales del personal que labora,
ya que el personal administrativo no tiene la
formación necesaria para cumplirlas.
Al examinar las normativas que rigen a la
Asociación Agropecuaria 27 de Junio de
la parroquia La América del cantón Jipija-
pa, se ha logrado evidenciar que existe un
desconocimiento de las mismas, al punto
de que las estrategias de dirección no se
elaboran tal como indican los estatutos,
los cuales mencionan que el administrador
debe de elaborarlas para su posterior apro-
bación o reforma en la Asamblea General
de Socios, en cambio a lo establecido, este
documento lo elabora el consejo directivo
junto con funcionarios de BanEcuador, este
proceso se lleva a cabo los meses diciem-
bre de cada año.
ARTÍCULO ORIGINAL: ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
ASOCIACIÓN AGROPECUARIA 27 DE JUNIO DE LA PARROQUIA AMÉRICA
REVISTA UNESUM-Ciencias Volumen 7, Número 2, 2023
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